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文章来源：中国商业评论 作者：刘萍
· 营销概念的区域性VS统一规划
电子时代把全球商业联结起来。而在零售业中，以区域性为主的销售模式对抗公司连锁店统一规划的营销概念，导致零售业每年失去500亿美元的商业机会。零售商们面对的问题并不只是他们在各地区销售网点销售额的减少，更让他们棘手的是如何策略性地面对多渠道消费群体。一些商业人士认为，零售商业的起死回生术有在于各个企业的服务个性化，以及他们对销售渠道的整合。
一个无法回避的事实是，零售市场正在迅速地分段化 。一段是一些消费者转向廉价和折扣零售企业，像沃尔玛，和Costco之类的批发零售企业；另一段是，一些消费者趋向一些专用品供应商，如消费者要买厨房炊具用品，就会想起威廉姆斯-索罗玛，一家以旧金山为基地，专卖厨房炊具用品的零售大王。
在零售行业内，“多渠道分段营销”的声音已在四处嗡嗡作响，零售业能最终重新兴旺起来吗？面对魔鬼客户数量愈来愈多的威胁，零售业人士正在学功课。为了重造品牌代言，顾客忠实的过去辉煌，零售商们正在竭尽全力控制，改善整个消费过程。现在，许多零售商们把多渠道消费者在网上和店内消费行为紧密地综合起来，让买货，取货，退货等每个环节能在多种渠道中交叉进行，利用网络做好客户数据库管理。
零售企业的对应销售策略
· Best Buy的驱魔行动
。Best Buy，美国著名的电器用品及其有关的消耗器材用品商店，现在他们在全美各地的许多零售店容许那些网上购物狂们，即使是小器材商品也可以在网上下单，然后立即跑来商店取货。一般地，在同一个城市会有几家Best Buy零售店，为了不让消费者去店里取货扑空，Best Buy让客户在网上下单的同时，查询哪家备有他们要的货。更进一步地，一旦收到消费者从网上来的订单，Best Buy负责网上销售的人员会立即给客户送去电子邮件，并派营业员去货架上取来货物预备着。因为他们了解一些网上购物客户的特性是，不愿意在店里浪费时间。
即使Best Buy改变了自己的零售服务策略，仍然会有像理查得一类的魔鬼客户来店内捣乱。他们买去商品试用一个星期后，又退回商店，再去另外渠道寻找优惠价商品。如此的购物行为使许多Best Buy的零售店增长了15%再储存费，从而增大销售成本。虽然Best Buy的销售副总裁说，他们公司内部不用“魔鬼客户”这一词，他们的目标是尽一切努力为他们的忠实顾客最提供优质服务。但他们还是做一切努力来防范，驱逐“魔鬼客户”。
Best Buy公司正在做大量的客户市场调查，以及整理他们的客户数据库，试图将他们各个零售店的消费者分类化。Best Buy认识到他们需要对市场迅速分段的趋势有一个快速反应。公司已经在加尼弗尼亚州的68家零售店里试点，将消费者分成特别的五大类：小业主，富裕的职业阶层，注重家庭的人，住郊区的妈妈们，以及年青父母们。这68家商店的每一家都把五种中的任何一种销售行为店与店之间地连接起来，共享信息。他们注重市场分段的目的是使他们能为消费者提供更有目标的服务。比如说，对注重家庭的消费者，他们会有某个特别的主题服务，在某些特定的日子里，为他们提供家庭影院的设计及安装服务。
此外，Best Buy从他们的客户数据库里剔出那些销售利润薄的魔鬼客户，用一些软件技术阻碍他们在网上的浏览，寻找。Best Buy的总裁甚至对公众宣布，他们将把那些不赚钱反而增加成本的“魔鬼客户”的销售业务，从赚钱的销售业务中分离出来。Best Buy销售业务赚钱和不赚钱的比例大约为20%：80%。这个计划对Best Buy的股票投资者来说，无疑是个好消息，而对像理查得一类的魔鬼客户们来说则是个制约。魔鬼客户已经在Best Buy的客户数据库里被涂上记号。
Best Buy的这个销售策略在商业圈内，评论好坏不一。富莱斯特公司的研究员认为，这是一个负面解决问题的方法，因为，我们的市场看上去，总是鼓励好的消费行为容易，抑制坏的消费行为较难。
· 与魔鬼共舞——贴近客户的消费行为。
作为还击魔鬼客户的一招，零售商们现在越来越精明地全程跟踪魔鬼客户们的网上寻找过场，目的是为了贴近魔鬼客户并掌握他们的消费行为。有一些很简单的方法可以达到目的，比如说，有的零售商们为网上顾客提供网上优惠券，他们可以打印出来，然后去店内购买时兑换。有的零售商们容许网上顾客直接在店内取货，或退货。
苹果公司的零售部则更进一步，只要消费者点击他们的网页就可自动地登入，登入信息可以与客户在店内购买时使用的信用卡信息联系起来，这样能帮助苹果公司更好地掌握多渠道客户。对持购物卡在他们网上购物的客户，苹果公司的市场销售人员随后会电话访问客户对产品的反馈。苹果公司这样做是为了确保不失去那些时而网上购物，时而店内购物的多渠道消费者，因为他们知道多渠道消费者是不会忠实苹果品牌的，他们随时可能去电器商店浏览，或是去其他公司的网页购买其他品牌。
以经营年轻人休闲服装为主的Gap店，在美国各大城市不同的地区都有分店。如果消费者在某个区域Gap店里没有找到他想要的尺寸，颜色的服装，该区域的Gap店会从其他区域的连锁店里调货，并且免费邮寄到顾客家里。或者，顾客自己可以在自身所在的Gap店里的电脑上，从其他区域的连锁店订货，再由那个店里邮寄到顾客家里。看上去，虽然A店的销售额滑到B店去了，但如今，这种区域性的销售观念已经无法挽留多渠道消费者，而Gap作为一个整体赢得了客户。
· REI的个性化服务
REI，全称为体育娱乐用品公司。这家总部在华盛顿州，以会员制为基础，在全美有76家连锁店的户外活动专业用品商店，已有60多年的历史。REI的创始人，登山运动员罗德?安德森与他的21位登山爱好者，于1938年成立这家会员制公司。他们当时成立这家公司的目的是，以集体消费者的身份去欧洲购买高质量的登山用品，再分售给有同样爱好的公司会员们，因为那些高质量的冰轴及其他登山用品在当时的美国本地买不到。这种独特的经营模式传出去以后，吸引了许多其他形式的户外活动爱好者们来加入，以便购买他们四处寻觅不见的特殊用品。
在过去60多年中，REI不断发展壮大，成为如今已拥有200万会员，全美最大的消费者合作经营公司。他们的销售渠道多样化，网上直销、电话销售、邮寄销售，以及店内销售。虽然他们的多种销售渠道也欢迎非会员客户，但只有会员才有资格享受一些特别待遇。无疑地，会员客户们成了REI的庞大的忠实消费者群体。
同时，REI也为非会员消费群体做了许多细致的工作。他们把各区域的网上和店内的非会员购买者整合起来，建立了一个庞大的客户数据库和详细存货系统。因此，他们对客户的信息就有了更广泛的了解。销售部门可以从客户数据库里查出某个客户的以往购买历史。
彼特是个划艇爱好者，但他不是REI的会员。去年，当他想购买一艘快速划艇，周末能带家人去墨西哥湾上顺风而驰。他在REI的网页上找到了他喜欢的规格和款式，订货并要求他能在休士敦的分店里取货。
REI满足了彼特的要求，并主动提出免收30%的邮寄费。货到了休士敦，商店通知彼特去取货的那一天，他在REI的店里至少购买了300美元与划艇相关的其他附件品。
REI容许非会员客户到他们的区域分店里取货的策略是聪明的销售策略。他们知道以此会带动许多与商品相关的其他附件品的销售。REI的努力使他们获得了巨大成功。去年一年，非会员的多渠道客户在REI的销售额总计为4000万美元。
就像喇嘛裤曾经流行，过时，现在又回到市场一样，那曾经过时的，帮助客户获得购物信息的店内服务台又回来了，不同的是，多了功能齐全的软件管理系统。REI就是通过这样的软件管理系统来帮助他们的消费者获得产品信息。通过REI的电脑系统，营业员可以很容易地查看客户以前在店里买过什么，查看店内商品库存信息，网上给顾客提供了什么商品而目前没有库存等等。REI 甚至用最先进的掌上小电脑来装备他们的店内销售经理，让他们快速查找网上和店内商品库存，准确及时地帮助客户提供他们的商品信息。
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