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文章来源：环球企业家
宗曾指责达能，当初的合资协议里对他束缚得太紧——1万元以上的开销都要报董事会审批，“那等于说我出趟差都要董事会批准，我还有什么经营权？连职业经理人都不如。”宗说。但是，他也正是采用类似的方式管理着他的经理们，据说一度员工50元的报销单都要有宗的签名。
宗似乎享受着这种“超级CEO”的乐趣。在本刊记者采访的间隙，销售公司的一位员工拿着几款易拉罐来向宗请示，哪种外包装的色彩比较好。“他们认为让我看了后比较有把握点。他们也能决定，但总之让我看一下放心点。”宗解释。他至今仍得意于，现在公司里很多事情他都还很内行，“有些工程师有些问题解决不了，我一看就知道问题在哪里”。
现在，宗指挥的另一个“神秘军团”开始浮出水面。其设于浙江海宁的娃哈哈昌盛饮料集团有限公司推出的以“启力”为商标的一系列产品上已经没有了“娃哈哈”的标记，并在新乡、成都、巢湖等地出现其子公司。这是宗为自己设计的最后退路吗？如果与达能的官司失败，他凭此仍力图东山再起？
“(官司)有利也好，不利也好，都要做准备。”宗告诉《环球企业家》。
宗有这样的底气。他创立的独特的联销体销售模式，成功地将3000多个一级经销商和3万-4万个二级经销商绑定在自己的战车上。在这个体系里，与娃哈哈合作长达十年以上的经销商比比皆是。这一极度完善的“封闭式销售”架构(即经销商之间划区而治，互不串货，违反者会遭严厉处罚，乃至取消经销商资格)，使得其经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，保证经销商都有钱赚，因此才维系了忠诚的经销商队伍。
而这正是达能的软肋。上海甜心乳业有限公司的杨月友说，达能入主乐百氏后，乐百氏的销售体系变得混乱不堪，导致日益无利可赚。杨月友原是乐百氏在上海地区连续十年最大的经销商，2005年后开始停止乐百氏产品的销售。
“如果真的没有娃哈哈商标了？没关系。我告诉你，只要你想卖，什么饮料都卖得出去。”娃哈哈上海经销商协会会长徐建军说，“关键是看你跟什么人合作，他是不是替你考虑。”徐建军举了一个例子，宗庆后只要去上海，就会跑到外滩去买饮料，查看其批号，以确定上海是否出现积货，如果有，他会立即指示上海地区经理想办法帮经销商把积货销出去。“而达能呢？他们只会坐在办公室里打几个电话。你说这能做成生意吗？”徐说。
在宗看来，这其中的商业智慧异常简单。和许多中国第一代民营企业家一样，宗亦对所谓的商业模式有着超常的感知。“营销就是解决谁来买、谁来卖的问题。”他说。解决“谁来买”，就是要了解消费者的口味和需求，推出口感和价格适当的产品；解决“谁来卖”，就是要解决利益分配问题：帮你卖有钱赚，经销商才乐意追随。
这抑或可看作是宗庆后进可攻、退可守的一招棋。对其而言，无论与达能的争端最后出现怎样最坏的结局，他将始终握有底牌：失去财富、失去娃哈哈品牌、失去舆论支持？没关系，他还?渠道。事实上，他是如此沉溺于一个旧式商业世界的边疆之内，以致于任何尝试和他进行在现代商业游戏规则之上的对话的企图都注定是失败的。
宗至今仍保持着朴素的生活。他的摩托罗拉“明”手机的外壳已有些许磨损，至今还在用“亿利达”牌的保温杯喝水。
“其它富人都有很多保镖，我还是独来独往。”他说。他不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。
从某种程度上说，宗只是一个用斗争来捍卫自己利益的普通人。在这一代民营企业家的身后，是充满战乱、毁灭、重建和政治斗争的数千年的中国历史。正因为如此，他们会比其它任何人更加顽强地捍卫已经拥有的东西。宗代表了那些在无数动荡中生存下来、努力适应变化的一群中国人，同时，亦没有什么陈规旧矩能约束住像宗庆后这样的人。“在我看来，无论中国怎样发展，它将始终是世界上一个独特的角落，它永远会比别处更复杂、更自我、更中国、更尊重过去。”记录1990年代外资在中国投资失败故事的《中国通》一书的作者提姆•克里索德(TimClissold)在后记中写道。
中国从1978年开始允许合资以来，许多当初外商投入的资金事后被证明是浪费了，一位外国投资者甚至把当时的中国描绘成“美国企业界的越战”。如今，可能只有最天真的迟到者才会认为合资尚有可为。中国的许多产业确实发生了整合——和美国教科书讲的一样——只是，整合者不是华尔街，而是中国人自己。但是，在这一过程中，内在的文化冲突并没有解决，那些被《中国通》一书所讲述的不幸故事所吓倒的老外，又有了最新最有力的证据。就像达能与娃哈哈的冲突所昭示的那样，西方投资者总是天真地相信，中国人会像他们一样地看待这个世界，一样“理性”，一样地按商学院的教科书行事。
宗显然对此投了反对票。
宗：我的感受是，中国这么有名这么大的一个企业，在中国本土上让达能欺负。中国的汉奸死不完。
宗：他本身就是一个没有信誉的人。出谋策划都是他的。他在诉讼和舆论攻击方面有经验，以前我们也没有什么官司，他也舍得花钱，因为他是打工仔，用得是人家股东的钱。
宗：一是合资11年，它真的是一点支持都没有。第二，它投入的资本金连买土地买厂房买设备都不够，都是我们无偿给他们协调的，而且利润回报这么高。它当时(经营上)插不上手，尽管给我这么多的限制，我后来也不能按你的限制做，否则早就垮掉了，我们用事实证明这样经营比较好。这么多年我们是白白给他们打工，它搞了乐百氏后亏损，对他个人业绩有影响，就想低价收购我们来补充他的业绩。先是威胁，说我们违反合约；后来利诱，想以6000万美金收购我们。你说我这个事能做吗？哪怕我退休了不想干了，即使卖给你也不能这样卖。
宗：那是因为我们的员工不服气。我们员工对我很了解，(看不惯)我这样被妖魔化。我想我做人做得还可以。
宗：我觉得不需要解释。我跟达能合资了一部分，但你也不阻碍我这些企业的发展。这些年我们成立的非合资企业，它也都知道的。2000年后，相对我们这方面发展比较多，因为它收购乐百氏，让我们利润损失很大，我们也没有多少增长，只能拼价格。事实上幸亏我们也成立了一些非合资企业，否则这次就被它全部吃掉了。
GE：人们对你的另一个质疑是，你的控制力太强。假如你有这样一位上司，你会接受吗？
宗：实际上我的员工能接受。这个接受不是一天两天形成的，他能感受到每件事情通过实践证明我是对的，他就能接受。最开始娃哈哈还是校办企业只有十几个人时候，我给仓库保管员奖金评得低，他敢把仓库门封了不发货。当然现在这种情况没有了。
宗：正直。不畏强暴，也不会去欺负人家。
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