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柳传志:何以成为中国企业家的教父?

时间:2008-04-23 08:38:41 来源:
                        来源:价值中国


    柳传志对自己也有个评价,认为自己较强的环境适应能力,或者说与时俱进的能力,是取得成功的一个很重要因素。这是一个很到位的自我评价。事实上在最近的10年里,柳传志在很多商业领域的实践和探索都开创了风气之先,从而深刻影响了中国企业界,也让他终炼成教父级的声望。 

    过去的10年,中国发生了天翻地覆的变化。大部分人在这10年里买了自己一生中第一辆车、第一套房,中国已经拥有了为数不少的“世界领先”甚至“世界第一”的企业,联想收购了IT行业的鼻祖——IBM的PC业务,这在10年前,都是不可想象的事情。我们每个人都应该感到幸运,能够参与、见证这个大时代。和每一段历史一样,所有的惊涛骇浪在经历的时候都是平平无奇、轻描淡写,只有在回首往事的时候,才发现我们曾经一起走过了怎样一段波澜壮阔的岁月。10年已经足够长,完全可以让我们拨开时间的迷雾、忽略短期的干扰,来审视一下历史发展的波形,印证一些我们一直在思考的问题。 

    1998年,新任总理朱镕基召见柳传志,向他了解中国企业存在的问题,柳传志直言不讳地说,国家的政策和制度不断地变化,给企业带来了巨大的政策风险,让他们这些做企业的常常感到战战兢兢。 

    柳传志说这番话有可能是在给他正在做的联想改制埋了个伏笔。1997年,他刚刚在公司成立职工持股会,说服财政部和国有资产管理局同意将国有股的35%股权出让给联想的员工。这是他以“拐大弯”的方式,通过精心的设计策划和十几年坚持不懈的努力,才达成的成果。但他心里还不踏实,那时候柳倪之争还未结束,倪光南告他造成巨额国有资产流失。直到1999年这件事才结案,上级通过调查认定柳传志是清白的,倪光南从联想出局。 

    在过去的10年里,国企改制和国退民进是中国经济发展进程中的一大主线。按照一些学者的观点,中国公司的变革如果按主题来分界,1998年正好是一条分界线,此前的主题是经营机制的转变,此后则是产权的重组与清晰化。但后者的改革一直是在政策界定混沌不清的环境下进行的。因此,这里既充满了可钻的政策漏洞,也布满了政策陷阱和风险。 

    在这场企业产权改革的浪潮中,为数不少的优秀企业家,如健力宝的李经纬、伊利的郑俊怀、科龙的潘宁等都栽了跟头,前两个锒铛入狱,后一个黯然远走加拿大,而海尔、长虹、海信、春兰等企业的改制方案都先后被叫停,中途夭折。 

    在复杂的环境和巨大的风险下,企业的产权改革无疑是一场冒险游戏。但在明晰联想的股权上,柳传志却表现出了超人一等的政治家般的谋略和远见,以及与现行体制周旋的决心与耐心。“既要改革,还不能做改革的牺牲者”,这是他给产权改革所定的原则。2000年,联想职工持股会拥有的35%股权分红正式派发,柳传志和与他一起创业的伙伴们一夜之间成为千万富翁。 

    

    同样以“拐大弯”的方式,2000年,柳传志在自己56岁,离国家规定的退休年龄还差四年的时候,就平滑妥善地解决了接班人问题。而与柳传志声望相当的同时代企业家,如华为的任正非、海尔的张瑞敏等,至今接班人问题仍然悬而未解,成为影响企业未来走向的一大隐患。 

    2000年是柳传志24年从商史的一道分水岭,这一年,柳传志将联想一分为二,分别交给了他精心培养的两位接班人杨元庆和郭为,自己则“退居二线”。在外界看来,柳传志时代将自此谢幕,之后他将放马南山,颐养天年,以高尔夫和旅游作伴。但谁也没想到他在半退休状态下,在联想控股——这家代表大股东中国科学院,从联想集团和神州数码每年获取分红的母公司里,又开创出一片全新的事业,再造出多个“新联想”。自己也漂亮地完成了从一个实业家向一个长袖善舞的资本家的转变。 
    现在的联想控股,已经确立了风险投资、房地产和并购投资三大业务方向以及与之相对应的联想投资、融科智地和弘毅投资三间子公司,推出了三位新的领军人物:朱立南、陈国栋和赵令欢。三家公司在各自的领域都运作得风生水起,尤其是两家投资公司,在VC和PE领域都已是本土最顶尖的机构。 

    不能不着重提一下弘毅投资,这家2003年成立的PE,眼下风头正劲,共管理着三期基金,总规模超过55亿元人民币。2003年1月至今,弘毅投资已先后在金融、建材、医药、装备机械、消费品、连锁服务等多个行业累计投资12个项目,被投企业资产总额高达404亿元,其中被投企业又以国企为主。柳传志凭借他敏锐的政治和商业嗅觉,及时地捕捉到了国企改革进程中蕴藏的巨大机会。又以联想和其个人的声望及联想的国有民营背景为依托,在这场商业游戏中左右逢源,势如破竹。 

    2004年12月8日,柳传志让自己的声望达到了顶点。这一天,他在数百个中外记者面前,代表联想集团在收购IBMPC的文件上签字,震惊全世界。这一刻也在中国企业走出国门、实施海外收购的进程中标注上了里程碑式的意义。此后经过三年的艰难整合,“新联想”止住亏损,业务步入良性循环,已成功跳出全球跨国并购成功率不足30%的怪圈。 

    富有戏剧性的是,20年前,他和他的伙伴们正是以IBM的代理商开始了创业的历程。这是一个完美的历史巧合。 

    纵观柳传志24年的创业历史,对政治的谙熟,对环境变迁的敏感和适应,超强的学习能力,让其虽屡遇险滩,却总能化险为夷,屹立不倒,成为贯穿中国改革开放30年的第一代企业家中的“常青树”。 

    万通董事局主席冯仑评点中国当代企业家,戏称柳传志作为中国企业领袖,已经可以把自己的像挂在墙上供人顶礼膜拜,换句话说,他已经是中国企业家中教父级的人物。

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