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美国软件公司的中国区总裁

时间:2009-11-16 14:58:06 来源:CSAI网
  没有海外求学经历,没有海外工作经历。放眼望去,“海龟”林立的中国上海,QAD中国区总裁缪青形单影只。

  当然,海外经历可能只是表面的东西,一个美国软件公司的中国区总裁最需要什么?在缪青这里,可以得到答案:“对美国公司运作方式的理解和对中国市场的足够了解。”

  这位在本土市场上成长起来的职业经理人,用将近3年的时间和业绩来证明自己。

  在忙碌的工作中,缪青只有阅读的闲暇,还未寻找到打高尔夫球的心境。中国市场力挽狂澜

  用两三年的时间,在全球软件业并购狂潮和本土软件企业围攻中低端市场的夹击中,缪青带领着QAD在中国“择善固执”——选定了在中国以汽车行业为突破口的QAD,取得了良好的市场收益和口碑;接下来的一步棋,缪青已经开始部署,医疗器械和电子行业,这两个重点行业的优势正在逐步显现。

  缪青应该算是QAD中国的一帖良药。2002年缪青上任之后的QAD中国市场的增幅相当明显。2003年比2002年增长了100%,2004年有35%的增长,2005年预计有20%~30%的增长。以2004年的中国销售结构来看,QAD汽车行业的收入小于三分之一,电子行业则是三分之一强。

  QAD进入中国10年来,也就是有了缪青这个领头羊,才有了这样的突破。

  简单说来,QAD是一个卖软件和解决方案给制造企业的软件公司。然而如何在全球制造业的六大行业中选择适合中国的内容,如何在中国部署渠道、团队等作战方案,这一切,并不简单。

  缪青在中国有完全的自主权,随之而来的也是不小的压力。“很辛苦,给你一定的自由度,就必须不断推动自己。”缪青说,“总公司从两个方面去控制,一个是财务,一个是法律。其他的市场战略什么的,就是你说了算。”“QAD不是一个大品牌,品牌上不如SAP、甲骨文。”缪青也坦言。生存之道

  2002年,整个全球ERP行业开始整合。当时的QAD是二线品牌,而且在二线产品中,也是默默无闻的。

  刚加入QAD的缪青,需要思考的问题是,在行业整合面前,QAD凭什么在日趋激烈的竞争中活下来,或者活得比别人好。

  “2002年,我进入QAD,基于对行业的判断,我认为只有三类公司可以存活下来,一种是大而精,像SAP、甲骨文;第二是把价格做得非常低,功能非常简单,像金蝶、用友;另外一类是走到非常深的细分市场中。”缪青带着QAD选择了第三条道路。

  但是另一个问题又放在缪青面前,QAD在全球有6个细分市场可以拓展,这六大行业是全面拓展,还是有所选择呢?

  缪青选择了切入汽车行业。“一定要切入一个市场,是你的产品有强势的,本身这个市场在一段时间里有高速增长的机会。”缪青向记者阐述其中的原因,“当时我们看整个汽车行业,国外大公司纷纷在国内设合资厂;大企业纷纷看好零部件行业,中国的民营企业和国有企业也在加入。”

  事实证明缪青的判断是正确的。“到今天来看这个行业,2002年中国只有200多家汽车零配件企业,现在已经有1000多家。”

  在一个正确的市场上切入还需要正确的方式。缪青把QAD中国以前单纯依赖合作伙伴销售的模式改成了“直销+合作伙伴”的模式。

  认识到不同类型的客户所需要的不同类型的合作伙伴和商业模式,QAD让自己的服务队伍,主要是针对独资企业和合资企业;对民营企业,则由本地合作伙伴的队伍来应对。

  “对国际客户主要是直销,比如一个国际客户在中国收购了一家工厂,他们需要的是在最短时间内将标准化的管理手段复制到新的工厂中;而对民营企业就完全不一样,他们的管理人员中一些人可能第一次使用信息化工具,这要求我们服务模式完全不一样,所以我们发展了很多国内的合作伙伴,因为他们深知国内的国有企业、民营企业的素质和要求。用一种本土的方式服务,诸如给老总‘洗脑’,教员工开关机。”缪青解释道。

  “我们面对的中国不是一个统一的市场,也不是一个统一的客户,我经常讲的比较简单是‘横一刀,竖一刀’,‘横一刀’是把客户分成不同的客户类型,‘竖一刀’就是不同的行业细分市场。”

  “环顾四周,中型制造业的软件企业已经死的死,伤的伤,没有几家很好地独立生存。”QAD的良好生存状态让缪青的口气中不无成就感。“目前,我们碰到最大的问题是SAP和甲骨文正在试着往低端市场进军。不管它们这种模式是否能够成功,但是对我们来说一段时间内必须接受挑战。”并购是市场必然

  对于软件业并购的趋势,缪青是一个支持者。

  行业的并购趋势对行业来说是有好处的,他如实表示。从泛ERP行业来说,实际上市场上需要的东西都有,很多公司雇用同样的人,开发同样的产品,这是社会资源的浪费,缪青这样认为。

  当然在市场上,还是应该有合理、有序的竞争,但不需要过多的竞争对手,缪青解释道。

  那么对于QAD这个中型的企业来说,被并购的可能性有多大?

  “基本上不存在这样的可能性。公司50%以上的股票掌握在两个创始人手中,他们是不希望被并购的;还有一些公司并购很大的原因是现金流有问题,QAD也不存在这个问题。所以,我们不愿意,也不存在被并购的可能性。”缪青说。无暇高尔夫

  尽管身为中国区总裁,但是缪青坦言自己并没有打高尔夫的心境和闲暇。

  “我也试图练习,但坚持不下来。打高尔夫的心境是有一个可以真正的执行团队,自己只需要制定战略。我还没有这样的心态、精力来打高尔夫,因为我还是一个第一线的职业经理人。”缪青笑着说,似乎乐于享受自己忙碌的现状。

  在众多跨国公司的中国区总裁thldl.org.cn这样的位置上,确实有很多轻松的职业经理人,但中国区总裁缪青选择了不轻松。

  “有一些很舒服的职业经理人,就是总公司怎么说,我就怎么做。开个会,把总公司的意思传达一下。”在缪青看来,这样的职业经理人的最高要求就是不出错,安安全全度过在中国的这段时间。这些对中国市场似懂非懂的职业经理人,在目前中国高速发展的经济环境下,非常多。

  尽管没有时间练习高尔夫,但偏向哲学、文学、历史的大量阅读是缪青认为必不可少的。对于管理类的书籍,缪青则认为,管理是必需的,但管理只是一个工具,不解决根本问题。

  中国区总裁缪青说,他是一个喜欢在哲学层面上思考的人。阅读大量西方的哲学史、欧洲文明史,缪青不是一个“海龟”,但是世界在他的掌握之中。

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