企业培训体系的典型模式

　　与众多的企业培训负责人谈企业培训，说到企业培训体系建设，多数人一脸茫然。"企业培训工作我们每天都在做，但要说企业培训体系，我们真还没想过"。大家整天埋头苦干，只停留"事"本身的层面，没来得及对自己的工作进行深化，提炼到体系的高度。没有体系的指导，企业培训工作往往会成为无头的苍蝇，摸不着门路，东跌西撞一番以后，发现还在原地踏步。其实在紧张的工作之余，我们可以坐下静静思考一番：企业培训体系应该怎么建立？

　　其实这代表了大多数企业培训负责人的心结。目前市面上流行多钟版本的企业培训体系的课程，但大多数讲企业培训体系的课程到了最后变成了　"如何制定年度企业培训计划"，很多学员学完之后还是一头雾水，这就是企业培训体系么？如果说学会了制定年度企业培训计划就弄成的企业培训体系，那岂不来得太容易了，我们的企业培训经理们还用得着愁眉不展，拳脚难开吗？这是一个错误信号，这就是"道"与"术"的关系没有分清。

　　前两天在深圳北大研究院的企业培训体系建设的公开课上，我向来自珠三角地区的五十多位大中企业的企业培训负责人推介了我的新成果："企业培训3+1模式"，得到学员们的一至首肯。现作简单记录，与大家共享。

　　"3+1"模式的"3"指的是三大企业培训体系：制度体系，课程体系，内部讲师体系，是为"道"。"1"是指一份年度企业培训计划，是为"术"。以人体作比较，制度体系就是人的骨骼系统，是架构；课程体系就是人的肉体部分；内部讲师体系就是人的血液，是营养之源。当人体的各个部分组织起来之后，还需要外在的衣着打扮，这种表现人的外在形象的，就是年度计划，只有通过企业培训计划的制定，实施，完善，人体之美才会完美展现。四个模块之间相互依存，相互影响，构成企业的企业培训体系。

　　制度体系就是有关企业培训规划和企业培训制度、流程的总称，是一切企业培训活动重要依据和指导原则，它是在公司的远景战略和人力资源战略的指下实现的，企业培训制度体系可以理解一个公司的企业培训文化。这是一个持久的、动态的、没有终点的过程，只要有企业培训活动的存在，这个过程就得继续。但在企业培训活动开展之前，我们得立下一些规矩，来约束企业培训的各个环节，我提出了"企业培训360度管理"和"企业培训全流程管理"的方案。一个企业培训活动的开展需要与哪些部门的活动交叉形成接点，就是我们应该管理的流程点，如职能部门提交企业培训签到表这个活动，它就涉及到谁该什么时候提交企业培训签到表？该交给谁？我们就得在流程中以"时间""负责人""活动内容"等几个维度给它定个指标，并以流程的方式固定下来。在建立企业培训制度体系之初，也就是在企业培训规划时，除了要对组织的整体企业培训动作进行规划外，还要对企业培训活动我们还必须还考虑到"问题点"，"目标"，"资源"和"企业培训路径"四大要素。

　　根据多年的企业培训工作经验，我将企业培训体系建立的动力总结为"四大轴承"：四大基础企业培训体系（入职企业培训体系，岗位基础企业培训体系、岗位提升企业培训体系和个人发展企业培训体系）、企业培训全流程管理、企业培训跟踪及绩效评估、企业培训文化的形成和提升。四大轴承互为前提，循环促进。现阶段企业培训的目的不一定是建立学习型组织，但一要形成自己的企业培训文化，一定要有一套符合企业现阶段发展的企业培训理念，如格兰仕的企业培训理念就是：成为其它部门合格的企业培训服务供就商。把企业内部的企业培训当作服务商品来看待，实在难能可贵。当然，企业培训理念形成的过程不是一天两天的事情，更不是拍拍脑袋就可以解决的，需要积累、沉淀。

　　有了制度体系的框架，接下来要做的如何建立课程体系和内部讲师体系。企业培训经理们一谈到企业培训，首先想到是如何从众多的顾问公司里挑选适合自己的课程或老师，我不完全反对这种做法，我更提倡当有课程需求的时候我们首先要从公司内部筛选，看看有没有合适的人能讲需要的课程。在组织里，最廉价最宝贵最有针对性的的课程资源和讲师资源往往蕴藏在部门经理级以上的管理人员中间。这就考验我们的企业培训经理有没有建立公司内部的课程仓库和讲师团队。如何建立课程体系和内部讲师体系？又如何管理？是个令人头疼的问题。

　　先谈谈企业培训体系的课程体系。

　　按着四大轴承里规划的四大基础企业培训体系，我们把课程分成相应的入职课程体系、岗位基础课程体系、岗位提升课程体系和个人发展课程体系四个部分。入职课程及岗位基础课程一般是根据行业性质和岗位要求来确定，这两项企业培训一定是在新人的试用期满前完成，并作为试用期满的考评依据。       值得注意的是，多数企业培训者将这两项企业培训混为一谈，不分彼此，是不科学的。入职企业培训是从社会人到组织人的过渡，岗位基础企业培训是组织新人到组织正式成员的过渡，两项企业培训的作用是不同的。借鉴某些企业的做法，他们在《职务说明书》里把每个职位入职及岗位基础企业培训的项目加以规定并说明，让人一目了然。个人发展体系的课程通常只针对少数群体，一般以公费形式参加学历认证、语言技能提升等，这里不作讨论。重点看看岗位提升课程体系，个人认为：年度企业培训计划所表达的主要内容应为岗位提升课程，换句话说，岗位提升企业培训主要是通过年度企业培训计划这个载体表现出来的。它的内容主要是与本岗位密切相关的专业技能、综合素养等。所以，回到前面的话题，如果我们把年度企业培训计划的制定放大为企业培训体系的建立的话，真是大错特错了。对于如何建立自己的课程仓库，是需要我们企业培训从业者下一番功夫的。首先，应根据企业的发展需要，从几个方组织课程内容，如一个制造性企业的企业培训课程我们可以把它分成生产管理类、物流供应链类、研发品质类、公共管理类等几大模块，对已有的课程进行分门别类，汇总整理，对于目前没有但却需要的课程我们可以先组织内部资源进行开发，如内部无法完成，则可以通过外部资源支持建立外部课程仓库，如通过企业培训招标获取外部资源。课程体系建立后，应向各职能部门公布，供他们在制定年度计划时选择。

　　企业培训体系中内部讲师体系的建立一项庞大的工程。在这里只将某些关键环节加以说明。

　　一是在讲师选拔之前要根据候选讲师所主讲领域确定一个专家小组，由该领域的专家、学员代表、企业培训经理或HR经理组成评审团进行评定，如一个主讲《精益生产》的候选讲师在展示课程时一定要请到生产系统的最高领导或技术顾问参加。二是对讲师要进行分级管理。如对于刚加入的讲师可以称之为储备讲师，慢慢从三级讲师往一级讲师迁升。当然，这中间少不了测评、抽查课评的环节。三是对讲师的奖励可以多样化。除了课酬及物质奖励外，可以通过评选"年度优秀企业培训师"、"园丁奖"或在企业的年终总结大会上进行"优秀企业培训师感言"、企业经营者给优秀讲师签名颁布奖等激励企业培训师；同时还可以以外部企业培训的形式来激发他们的工作积极性。

　　前面提到，年度计划主要是针对岗位提升企业培训准备的。这里摆着一个问题：企业培训thldl.org.cn到底是为了补差还是为了发挥优势？我认为两者并不矛盾，如果真要进行严格的区分话，补差应优先于发挥优势。国内大多数企业的企业培训目前还处在补差的阶段，企业的大多数企业培训者们还在为了员工的"称职"而"抛头颅，撒热血"。所以，讲到企业培训需求分析的时候，我们多半还在找"差距"，找岗位要求与任职者实际能力的差距，找客户期望与实际工作绩效的差距，找"差距"的目的很明显：寻找需要企业培训的薄弱环节，企业培训为了补差。