如何结合实际建有效企业培训体系

    众所皆知，二十一世纪企业的竞争，事实上也是人才的竞争，而人才的竞争，很大一部份则有赖于企业人力资源的造就与开发。

　　人力资源管理一般由设计开发、招募甄选、薪酬福利、培训发展、雇员关系等几部份构成，而培训发展中培训需求分析、企业培训体系设计、培训课程实施、培训效果评估又组成企业培训体系的TCC（Training Control Circle）。从中我们不难发现，培训在人力资源运作过程中所拥有的地位和作用、意义与价值。结合笔者的工作体验，谈谈如何建立有效的企业培训体系。

　　企业培训体系的建立，首先得对公司的经营方针与目标有所了解

　　笔者所在公司，在2004年初，公司中长期发展计划中明确提出，到2006年底以前成为世界三大鞋类知名品牌供货商之一。此举意味着公司将朝Nike、Pumr、Fila、Reebok等世界级名牌迈进。公司生产之产品要符合世界级名牌产品要求，在当今社会，再不单纯是质量领域的符合，而包含更多制度、管理、人文等方面的因素。以公司近期洽谈之贸易商为例，Reebok品牌明确提出，供货商生产之产品必须符合《Reebok人权生产标准》，否则，产品质量再为优越，均属Reebok品牌认定之不合格产品。正因如此，公司内部教育训练，必须以Reebok人权生产标准及国际劳工组织有关要求予以重点宣导，以使公司运行能符合客户要求，使教育培训与公司发展同步甚至超越。

　　企业培训体系的建立，亦得对企业现状有详尽了解

　　笔者所在公司，人员素质参差不齐，是公司前进与发展的绊脚石。笔者入职后，对公司员工文化状况进行过盘点，统计结果如下：

　　初中以下文化程度员工11人，所占比率1.1%；初中文化程度597人，所占比率59.7%；高中(含职中，中专)文化程度员工386人，所占比率38.6%；大专文化程度员工4人，所占比率0.4%；本科文化程度员工2人，所占比率0.2%；本科以上之员工0人，所占比率0%。

　　以上为公司整体文化程度状况。而在管理阶层，以课级主管为例，人员文化素质更是令人不可思议。

　　初中文化程度11人，所占比率43.5%；高中文化程度6人，所占比率26.1%；大专文化程度4人，所占比率17.4%；本科文化程度2人，所占比率8.7%。

　　在一个以制造为核心的企业，人员文化素质偏低已是不争的事实，在短时间内要实现人员的大换血亦是不现实的事情。那开设课程时，是将课程内容设置得广袤湛深还是设置得符合大众需要，就得费番思量。做为一个企业内部培训专职人员，犹如一个乐曲演奏家，能否与听众产生共鸣，就看你的表演技巧与水平了。

　　对现状的分析并不等于成功的终结。

　　公司内部教育企业培训体系的建立还需要调查了解培训对象的需求并建立一套完整的培训制度以规范培训工作的顺利展开

　　笔者所在公司，开设课程之前，将发出问卷调查表以了解员工需要什么，讲师应该传授什么，传授的课程与公司系列规章制度及运作体系是否存在冲突？多重因素相结合，工作开展起来才会如鱼得水。

　　企业制度有如国家的法令法规，如在某一领域空缺，就有可能成为某些人的赛马场，野马无缰，拿我奈何？！

　　笔者入职后，针对企业培训体系制度方面之空缺加强管控力度。根据公司实际需要并结合ISO9001：2000国际质量体系标准条文，拟定与教育训练相关的程序文件---<<教育训练作业程序>>，以程序文件方式规定各单位与部门及公司高层主管与基层员工在教育训练领域所应提供的资源及培训所能达到的目标，培训计划拟案、培训项目分类、讲师资质要求、效果检验方式、数据管理、作业流程、体系图解、费用预估等一应俱全。如此一来，公司以往培训时茫然无序的现象予以有效扼制。

　　企业培训费用往往是企业投入最敏感亦最头痛的问题

　　因为教育需花费一定的资金，何况这部份资金是在公司未盈利前提下的付出，对企业经营者而言，难免有点不乐意。何况培训可能达成的效果，在企业发展并不健全的状况下，很大程度上是一个理想的概念，在短期内一般难以见杆立影。针对此种情况，项目推行人员有责任亦有义务去说服公司决策领导，阐明培训短期投入与长远收效，权衡利弊得失，经营决策者一般会从公司宏观领域出发，决定是否在教育培训方面的资金投入。以笔者所在公司为例，年度金费预算前，教育培训中心即提交《2005年教育培训计划》，总经理审查后觉得所开设课程具有一定意义与价值，也就将教育金费编制在全年预算范围之内，占年度资金预算的2.5%。针对一个年产值上亿的企业来说，这也是笔不小的投入。