论煤炭大集团战略管理流程的问题

　　煤炭大集团的战略管理是一项重大系统工程。要科学地制定企业战略和有效地实施集团战略管理，就必须研究其运行规律，把握其要领，在实践中应特别注意抓好集团战略管理流程的五个环节。煤炭大集团战略管理作为一个系统流程，大体可分为战略预测、战略决策、战略规划、战略实施和战略调控五个环节，在集团战略管理各个环节中有其特定任务内容、支撑载体和评价“力值”标准。

　　一、抓好集团战略管理的预测环节

　　1、任务内容。集团战略管理的战略预测主要目的是确定企业未来的发展方向和目标，提出战略构想。其运行流程包括企业外部环境分析、企业竞争对手分析和内部条件分析，进而确定企业的使命和目标几个方面内容。本环节集团战略管理表现为预见力。

　　2、支撑载体。预见力的主要支撑载体有：企业领导者，是企业战略酝酿、研究、编制过程中选择方向目标的总设计师。内部研究机构和职能机构，是外部专家的协作者与信息提供者。外部专家机构，是企业内外部环境分析的主要承担者。

　　3、“力值”标准。预见力的“力值”评价标准是及时、准确、明晰、创新、前瞻。

　　及时—战略预测要迅速地反映企业的实际情况和客观发展需要。

　　准确—对企业内外环境的分析和对未来的预测要客观、全面、正确。

　　明晰—战略思路要清晰明确，易于理解。

　　创新—战略思路不随波逐流，有独到之处。

　　前瞻—战略有前瞻性，能预测到未来规划期内社会、经济、产业、科技、市场诸多方面的变化趋势，并考虑相应对策。

　　二、抓好集团战略管理的决策环节

　　1、任务内容。集团战略管理的战略决策环节要确定企业前进的最优路径，是一个线路选择的问题。战略决策流程包括制订战略选择方案、评估战略备选方案、选择战略三个步骤。本环节集团战略管理表现为决策力。

　　2、支撑载体。决策力的主要支撑载体有：企业领导者，是企业战略方案的最终拍板决定者和决策过程中的总协调人；领导团队，是决策的参与者，对战略方案进行分析判断并提出意见；外部专家机构，利用其专业知识和客观地位对战略方案制订、评估、选择提出合理的建议意见。内部研究及其职能部门，在外部专家协助指导下，对战略方案进行制订、评估的具体操作者。

　　3、“力值”标准。决策力的“力值”评价标准是科学、适时、可行、周密、有效。

　　科学—战略决策能够充分发挥企业的优势，扬长避短，利用市场机会，能保证企业战略方向及目标的正确。

　　适时—战略决策能够在恰当的时机做出，既不超前，也不滞后。

　　可行—是指企业所选的战略方案可以依靠自身的物力、人力、财力等资源进行成功实施。

　　周密—战略决策充分考虑与企业有利害关系的组织、人员的利益，企业利益相关者对推荐的战略较为满意，并给予配合支持。

　　有效—企业的战略决策能通过未来企业实践活动的良好检验，达到预期目标。

　　三、抓好集团战略管理的规划环节

　　1、任务内容。集团战略管理的战略规划是将优选的战略方案进行深入研究细化，形成具备实践操作性的规划方案。其流程包括确定规划内容、进行战略规划编制、战略规划发布三个步骤。本环节战略管理力表现为规划力。

　　2、支撑载体。规划力的主要支撑载体有：企业领导者和领导团队，是企业战略规划制订过程中的指导者和协调人；外部专家机构，是战略规划制订过程中的协助参与者及建议者；内部研究机构，是战略规划过程的牵头部门和总体规划的编制者；其他职能部门和实体单位，是战略规划分项编制工作的具体操作者和资料提供者。

　　3、“力值”标准。规划力的“力值”评价标准是客观、全面、具体、重点、连贯。

　　客观—战略规划建立在对外部环境及内部的资源条件进行严谨分析的基础之上，切合企业实际，也与外部环境及其发展趋势相适应。规划编制必须实事求是，遵循客观规律。

　　全面—战略规划内容要全面周到，能涵盖企业未来发展的各个方面。

　　具体—在战略规划中，其发展目标、措施要具体可行，能够得以贯彻实施。

　　重点—在全面规划的同时要突出重点，既要明确长远发展中的重点，更要明确近期阶段发展中的重点，做到以重点带一般。

　　连贯—企业战略规划一经确定或批准，应具有长期指导性、连续承接性和严肃性。除非遇到不可抗力事件或未预测到事件的严重影响。