战略管理：浅谈战略企业管理资讯化

　　战略企业管理的困境与症结

　　2004年离我们越来越近。此时此刻，“立足现在，展望未来”是每一个成长型企业不得不面对的思考。“战略”正是企业对自身发展所做的中、长期的全面的思考。

　　企业为什么需要战略？我们可以从对两组企业的对比中很容易的找到答案。乐华、秦池、三株，在MBA的失败案例我们已经耳熟能详。他们在90年代都曾风风火火，只可惜昙花一现，后进无力；反而观之，我们看到TCL、万科还有联想，他们都是基业长青，越做越好！企业为什么需要战略呢？只有一个目的，就是确保企业持续的经营与发展。

　　战略企业管理也并不神秘，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，以创造更高的绩效，确保企业的战略目标的实现。结构（Structure）、行为（Conduct）、绩效（Performance）构成了战略企业管理的三个要素。战略企业管理的核心就是企业绩效。

　　我们注意到，越多越多的中国企业开始重视战略企业管理，但是中国企业在战略企业管理方面无疑还存在很大的困难。集中表现在三个方面：其一，企业对使命和愿景没有清楚的定义，什么赚钱，我们就做什么，别人能做的，我也能做！既然如此，又为什么用定义来限制自己呢？这是很多企业的真实想法；其二，企业目标或好高鹜远，或过于保守。有些企业有了使命，可是他在设计目标的时候，或者是好高鹜远，很快的就想走出中国领先世界；或者啃着大饼不放，过于保守；其三，企业战略执行不力。有一些企业就算是目标定的算切实，可是最后发现战略执行不力。他们以为战略一旦制定以后，管理者就可以高枕无忧，让它自行引导。这样执行力很难达到目标的要求。现在市面上有一本叫《执行》的书，很畅销，实际上也说明了我们的企业在战略的执行上遇到了困难。

　　基业长青的企业，他们到底如何进行战略企业管理？在戴尔、在惠普，我有幸了解了这些企业成功经验。借助PDCA模型可以很清楚的看到这些成功企业的战略企业管理流程。P表示计划（Plan）。战略计划首先要明确企业长期的使命（Mission）和愿景（Vision），有了使命和愿景，我们才可以做未来两到三年的分析，设定我们中期的目标(Objective)：我们想做多大多强？接着，通过具体战略(Strategy)及关键绩效指标(KPIs)分解目标。每一个战略都应该有关键绩效指标。目标分解以后，就可以拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标层层分解到每个管理部门。有了行动计划以后，好戏才上场──我们开始执行计划，D表示计划执行(Do)。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的绩效，C表示监控(Check)。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，我们马上就可以进行调整，优化相关的业务流程。A表示了这个不断改进和优化的过程(Act)。