领导力发展之道--IBM &万科

　　在全球一体化的今天，企业面临的外部环境变化非常快速，因此，做十年、二十年计划的企业越来越少，企业一般都是做一年、两年或者三年计划，在这种情况下，企业对人才的培养就越来越重要了，企业培训的机构硬件能力要非常强才能适应短期效应的变化。

　　2008年9月21日下午，IBM大中华区人力资源招聘总监白艳女士介绍了IBM在人才培养方面的经验，万科企业股份有限公司执行副总裁解冻先生也分享了万科在发展领导力方面的做法。托尔斯泰在《安娜·卡列尼娜》中写道：幸福的家庭家家相似，不幸的家庭各有其不幸。同理，在领导力发展方面，IBM和万科两家成功的做法，也有不少相似之处。

　　IBM领导力发展案例：管理流程实现人才培养目标

　　在IBM，企业将成就领导力和高效组织作为战略核心支柱以保证优势已经成为共识，所以IBM的目标是在预测发展、保留并部署适合IBM所需要领导力的领导者满足业务增长的需求。

　　IBM内部设有有人才管理委员会，委员会需要承诺，一是在拥有他人信任的基础上达成业绩，一是快速灵活地利用资源，计划并执行必要的行动，利用机会达到短期业绩和长期成长的平衡，给予顶尖人才机会的发展，同时提供资源和空间让他们成长。

　　IBM人才管理委员会主要通过管理流程来实现短期、中期和长期人才培养目标。IBM人才管理流程和发展项目中分成几块：新员工的培训计划；专业员工的培训，比如高绩效未来领导课程专业年会等；以及管理类培训。除了必修课程以外，IBM经理还有很多个性化学习方法，经理自己有一个门户网站，可以把你自己想做的所有事情体现在个人网站里，另外还有智能学习代理、学习套餐、学习实验室。

　　不管是向管理还是技术方向发展，都由员工自己选择。在IBM，提倡以人为本的领导力发展thldl.org.cn计划，“我自己掌握我自己的未来”，每一位员工进入IBM时候都需要评估自己的职业生涯，并与经理讨论自己的发展目标，了解IBM能够提供哪些支持。公司能够提供工作轮换机会、高层经理助理、个人教练等，但是员工要自己决定自己的未来。

　　IBM从3个纬度选拔顶尖人才：是否具有持续高效的发展计划；自身的领导能力，包括是不是能够促进业务的增长、是否能够承担战略风险以及是否能够接受挑战；横向思维的能力。

　　IBM人才管理委员会人才管理流程中的一个重要部分是IBM的继任者计划，又名为长板凳接班计划。卓越的领导是留才和驱动组织成长的关键因素，IBM的每一个领导者都要回答几个问题：1、我自己的位置是不是有接班人？2、接班的人是谁？每一个领导者自己都有义务培养接班人，另外自己还要决定在自己组织关键岗位里能不能回答这样的问题。

　　IBM管理者的职能是帮助下属成长，确保下属有足够时间参加培训，帮助下属找导师，同时让下属做别人的管理者，允许下属参加其他项目，同时在适当的时候进行工作论坛，将下属分配到别人部门，以及帮助下属建立人际关系等等。

　　IBM组织领导力发展的成功要素，是将人才战略规划作为企业战略规划的核心，首先澄清领导人才的需求与供给，为所有领导力发展工作明确方向和重点，并由高层管理团队牵头，以确保领导力工作发展与工作方向一致，与企业战略相联系，另外实现高阶领导发展领导上行下效的承诺，持续大量投入，充分整合行业内最佳理念与IBM自身管理实践，让学习和协作充分结合。