构建领导力发展阶梯的基本要素

　　在树立领导力发展战略的过程中，企业必须回答在许多问题中的几个基本问题：

　　* 企业要想在未来取得成功，其领导者必须具备什么样的能力、行为和态度？

　　* “打造”我们自己的领导人才与从市场上“购买”领导人才之间，怎样才是适当的平衡？如果我们要购买，那么市场上领导人才的可用性如何？我们能偶吸引并留住从市场上获得的领导人才吗？

　　* 我们的业务战略是否意味着“土生土长”的领导者可以带来竞争优势？

　　* 哪些关键的活动和岗位历练，能够提供我们的领导者获得必备的技能和知识？

　　* 为了支持领导人才的发展，需要落实哪些流程和体系？

　　* 领导力发展成功的关键指标有哪些，我们的时间范围如何？

　　领导力发展：明确定义企业特有的成功领导特征--确定你的需求

　　关键的一步是了解并预测业务战略所需的领导力需求。在制定成功领导特征时，要根据愿景和战略计划的大背景，考虑哪些独特的领导特征是必需的。为了确保满足未来的业务需求，成功领导特征应当在未来与当前的行为与知识需求之间取得平衡。

　　领导力发展：评估当前和未来需要的领导人才--确定现状

　　以领导特征为基础，明确并展开多渠道的领导力评估，是执行领导战略的下一步。由于评估是对领导力力和潜力的一种判断，因此最好采用正式，有条理和基于数据的方法。多种和/或组合的方法可以为决策提供更高质的信息，而根据企业特有状况定制的评估方法，能够产生最精确、最优质的信息。

　　如果不审慎实施，领导力评估可能会产生不想要的结果。发现这些潜在问题并为之做好规划，有助于增加成功的几率，并减少问题出现的可能性。有关而无奈提可能包括：

　　* 未将评估建立在企业的商业和社会环境之上

　　* 没有定义成功领导的标准

　　* 使用不合格的评估员或评估工具

　　* 没有向参与者提供及时的反馈

　　* 没有预见到领导力评估引起的重要问题：

　　1. 我们为什么这么做？这对我有何影响？

　　2. 如果我做的不好，我会不会丢了工作？

　　3. 谁能接触和控制数据？哪些信息是保密的，哪些不是？

　　4. 我会收到反馈吗？谁的反馈？反馈如何传递？

　　领导力评估是企业“变革”的一项重要内容，必须当成“变革”来管理：其中包括适当的沟通，对流程和数据的控制，以及向那些涉及提出和接收反馈的人提供培训。将评估结果与发展规划相结合也是变革流程的一个关键步骤。

　　领导力发展：构筑并实施系统化的发展流程--确定如何弥补缺口

　　如果无法对每位领导者进行严格的评估，那么就让当前和未来的领导者根据新的领导力特征进行自我评估，以帮助确定能力缺口可能存在之处。制定个人发展计划是有效的领导力发展thldl.org.cn流程的支柱。

　　Cheloha和Stringer博士在他们名为"The Power of a Development Plan"的文章中总结说，“发展计划要想做到强而有力，就必须建立在以真实世界经验为基础的发展模型之上。发展计划必须经过精心设计，与被发展者的需求相匹配。发展计划必须包括构建领导技能的工作任务。它还必须得到组织的支持，并整合到视规划文件为只是发展旅程的起点，而非终点的发展哲学中”。两位作者接着说，发展不仅要注重技能（我想改变和成长），也要注重察觉（自我认识）并具备不屈不挠的动力（我在意自己的发展）。

　　调查显示，要发展当前和未来的领导者，最有效的方法是高度聚焦于“在职学习”的学习经验组合。针对每一位当前和未来的领导人制订个人化的领导能力发展计划，将成为一个学习路径图。

　　美世公司最近对11家在华主要跨国公司的人才管理实务展开了调查。结果显示，只有一半的企业为高潜力员工制订个人发展计划。此外，虽然这11家企业都进行了某种形式的领导能力评估，但其中只有6家将评估结果与发展规划相挂钩。隐含的意义是，必要技能的缺口没有被积极的弥补，发展规划也没有连贯地运用———即便是对潜力最大的员工也是如此。

　　企业执行系统化发展方向的关键活动包括：辨别并提供具有挑战的发展机会，提供“突破教导”（breakthrough coaching），推出行动学习项目，确保轮调体验，订定职业路径，以及提供教室体验。为当前和未来的领导者在发展过程中不断提供反馈也有助于减少潜在的“脱轨”。