管理咨询项目合作中常见的问题与对策

　　在管理咨询项目开展与实施过程中，常常会遇到各种各样的问题。譬如：客户需求不清及发生变化，项目中客户的期望值管理问题，客户和顾问对立问题、项目工作计划与公司经营管理工作计划的衔接问题、客户不愿提供充分信息问题、客户内部存在不同利益主体问题等等。

　　这些问题的根本首要原因是由于管理这些行业本身是个信息不对称的行业，多数客户对自己的需求及咨询公司能够带来什么样的效果都不太清楚。而对于管理咨询项目效果的看法也不同，以至于按照客户需求导向去努力的顾问也会碰到钉子。其次，让客户当众承认自己有问题，本身就是一个悖论。于是顾问明显解决问题比不解决问题带来的冲突更大。

　　本文将就管理咨询项目合作中常见的问题进行分析和思考：

　　界定客户需求的问题

　　前几日拜访一个电器生产客户，人力资源部人员接待了我们，提出的需求是做薪酬咨询。在交谈过程中，对方表示目前公司员工的薪酬偏低，所以要做个薪酬项目进行调整。介绍到这里，有经验的顾问应该可以看出点问题了：客户要花几十万做个薪酬咨询，根据结果十有八九再要求老板拿出上百万涨薪水。当我向客户指出这点时，人力资源部的朋友有些尴尬。一边谈，一边我拿到了他们的组织架构图及部门人数。眼前一亮：两个亿的采购额，怎么会有40个采购员？而且两个亿采购中，大宗类的占了一个多亿。另外，海外营销部门怎么会有60人？显然海外销售你们是以渠道为主。

　　于是我说：你们有可能通过薪酬咨询把这两个部门的人员精简下来吗？

　　答：不可能。

　　我说：当然不可能。譬如采购部，如果人员减少了，后来发生断货，你们是否能负责？

　　最终，我们推荐客户选择的是采购管理和海外营销咨询。岗位精简，工资上涨，总人工成本持平。

　　帮助客户界定初始需求本身就是管理咨询项目顾问该做的工作，也应该是必备的能力。如果需求界定不清楚，真给客户做了个薪酬咨询，结果可能给客户的人力资源部带来很大的包袱。但由于咨询公司内部各个模块过于细分，使得大多数顾问难以从更高的层面上看待客户的问题。发展顾问综合能力是有效界定客户需求问题的关键。

　　管理客户期望值的问题

　　顾问谈单的时候往往会不自觉地提高了客户对项目的期望值。如果不能在项目启动后有效地回归到可行的地方。项目中的冲突将在所难免。一般管理咨询项目的蜜月期在一个月左右，当诊断结束，汇报诊断结果，并介绍项目思路时，是最好的机会去降低客户的期望值。当然，有更老练的顾问在项目启动会上就界定了项目范围，界定了期望值。如果项目中不能很好的管理客户的期望值，最差的结果就是顾问被客户赶出来。7年前，我在一个咨询公司做合伙人时，谈了一个项目，客户是一个著名的服装企业，按照咨询公司通常的规矩，合伙人主要负责谈单，做单由项目经理和顾问负责。结果这个项目在操作中，由于客户不满意，顾问组被客户赶了出来。当然，谈单的合伙人不去做单，本身就是对客户的不负责任的行为。后来我谈单就一定做单，哪怕是做项目总监，每个月去几天，对项目的质量也是重要保障，至少在管理客户期望值方面。