中国工程机械制造企业战略发展的3个阶段

　　从上世纪90年代初、中叶期至今，中国工程机械制造企业的战略定位经历了三个阶段：优势产业兴旺期、核心能力提升期以及理性梳理期。而信息技术的应用经历起步期、效率工具期与战略定位期之后，已从一个作为提升效率工具的地位上升到了企业战略发展的高度。

　　第一阶段，优势产业兴旺期与信息技术的起步期

　　上世纪末，国内工程机械行业处于竞争对抗阶段，企业的成功，在很大程度上决定于其所处的行业是否为优势产业。我们通过波特的五力模型分析可以知道，装载机行业是一个优势产业，这种优势引来了众多投资者的加盟。一个简易厂房，甚至于一个稍大一点的庭院，几个工人，搭个架子就可以装配出一台装载机，而此时的中国基建工程正是大势上马的时候，装载机销售形势大好，一年装配百来台机子就会有几百万元的收益。如此低的准入门槛和高回报的收益，引来众多老板的加盟，装载机企业如雨后春笋般建立起来，由小作大，由弱变强。如目前规模已经比较大的企业：龙工、晋工、泉州建德、南京山特等，都是在这个时期进入装载机行业的。众多企业的加盟，使得国内装载机制造企业有上百家之多。

　　这个时期工程机械制造企业的信息化应用处于起步时期。新加盟工程机械行业的企业有1～2台计算机是很了不起的事，用来打打工资单、文件什么的，比打字机功能稍全一点。老牌的工程机械企业，如柳工、徐工等企业，尝试着进行财务电子化、绘图电脑化等的应用。由于处于企业战略发展thldl.org.cn的起步期，记帐方式由笔改为电脑、绘图方式也由丁字尺改为二维CAD，尽管仅仅是工具的改变而已，清晰明了的帐单和图纸还是让我们看到了信息技术应用的曙光。

　　第二阶段，企业核心能力提升与信息技术的效率工具期

　　以2000年国内装载机行业价格战打响为标志，国内装载机制造企业进入核心能力调整时期。

　　价格战的影响，迫使一些不规范的小企业退出装载机行业，而坚守下来的企业由于利润空间有限，不得不对企业的战略进行重新思考，强化内部管理，挖掘与强化自身的核心能力，有条件进行技术改造的，纷纷下大力气，投入巨资进行改造。柳工，在原有基础上加大技术改造力度，产能年年攀升，其2000年的产品销售量仅为2800台，而2005年的产能就达到了20000台。同时进行的是系列扩张，先是控股江苏柳工，将压路机补充到了自己的产品链上，继而收购上海叉车，再投资扬州，又组建江苏镇江小型工程机械生产基地，使其无论在产品生产能力与产品品种上，都令同行瞠目结舌。龙工，这个在福建龙岩建立并发展壮大的民营企业，直接在上海购地扩大了自己的生产基地，新基地的建立，其无论是前进的步伐还是生产能力，都有了新的高度，产能也达到了20000台。建立于西南地区科技、商贸、金融中心和交通及通信枢纽成都市中心的成工，在市效柳树镇建立新厂，产能到2005年也提高到了10000台。厦工，这个将厂区设立在中国五个经济特区之一厦门市中心的企业，也在市效建立了工业园，具备了年产多种工程机械产品20000台的能力。

　　此时的信息技术应用并没有与企业战略发展紧密相连，其仅仅是作为企业提高效率的工具进行应用，在提高企业效率方面显现出很大的作用。财务专用软件的引入应用，使工程机械企业的财务部门从报表上摆脱了手工抄写的辛苦，在效率上获得收益。CAD手段在产品设计上应用娴熟，推广应用三维工程(002469，股吧)软件的产品数字建模以及PDM系统的投入使用，企业成功实施了甩图板工程，实现产品开发和技术管理的网络化协同工作，相关CAE软件的结构分析、CAPP的辅助工艺设计和工艺管理、CAM辅助模具开发制造等，形成CAD应用的规模化，提高了产品的开发速度和并行开发效能，缩短了试制周期，企业年开发新产品能力由一至两种提高到十几种。其后ERP的引入，优化了企业资源的管理，为企业产能的提高起到了推波助澜的作用。企业信息技术成为产品设计、工艺、设备、财务、仓储、供应商、经销商等各个业务层面的管理工具，成为企业最离不开的重要基础。