施工企业风险管理策略的完善措施

　　风险这个词有很多说法：在中文里，最早是渔民提出来，他们出去打鱼，预见到有风一定存在险，所以每次回来都要祈祷；在英文里有的说是阿拉伯语来的，有的说是西班牙语或拉丁语；最经典的说法是从意大利语里面过来的。风险管理策略是怎么来的呢？上个世纪30年代美国发生了金融危机，又称“大危机”，影响比较大，在危机中很多企业倒闭了，从那个时候开始美国学者开始研究这个问题，到上个世纪50年代，风险管理策略逐步形成一种相对系统的理论体系。今天，在这样一个金融危机的大背景下谈风险管理策略这个问题，我觉得对中国企业应该是比较重要的事情，因为没有什么事情能像危机那样帮助人们理清思路。

　　下面就从几个方面与大家探讨一下施工企业风险管理的体系建设，以及提升风险管理策略thldl.org.cn等相关话题。

　　一、施工企业风险管理体系建设

　　施工企业的风险管理体系跟其他企业的并没有太大的差异。这个问题使我想起了2002年在浙江做的两个项目：一个项目是浙江某建筑企业。当咨询做到最后的时候，企业老总让我们做一个风险控制体系，后来我们的咨询师花了一周时间，按价值链的思路，把所有可能碰到的风险都列出来，但是没有解决思路。浙江的企业思想很活跃，他们的联营项目是比较多的，风险很难控制，但是这个企业，当时我们做的时候是40亿，现在已经顺利做到100亿。

　　另外一个项目的主角——浙江某企业当时大概是五个亿的规模。这个企业老总跟某市委书记的秘书关系很好，之前得到消息说城市要朝东发展，他就朝城市东边发展，结果市委书记走了，城市往北开发，而他城市东边的大片房子也就空在那儿了。他找我们做咨询的时候已经陷入困境，那时候房子卖不出去，资金都垫死在里面。

　　社会上关于风险管理体系的研究有很多，根据我个人的理解，结合我们施工企业的情况，我建议从以下几个方面构建风险管理体系：战略决策层面、公司运营层面、项目作业层面。

　　战略层面，事实上我自己也在考虑，我接触的企业里面有的企业在战略层面还是控制得很好，我们今天在座的有中南控股的何总，事实上中南控股劳务工的管理在全国是一流的，在其他方面也很优秀。我自己个人的看法，觉得中南控股的管理叫胆大心细，他们做的房地产全是大盘，但是有一个特点，就是不进一线城市，不进北京、上海、广州，不进深圳，他的大盘都在二、三、四线城市，所以像中南控股这样大步前进的企业很有可能在这样一次金融风暴中间就趴下了，但是中南控股却没有。昨天陈董事长也发言了，他们也碰到了困难，但是远没有像其他企业那么大，因为他在战略方面进行了控制。

　　运营层面控制风险，我觉得最经典的就是中建五局三公司建立的一种标准化的管理体系。去年五局三公司在一次会议上介绍了他们的标准化体系，我们有一位咨询师参加了，他之后回来写了一篇文章（“中建五局三公司标准化管理案例介绍及分析”，详见《攀成德管理评论——建筑施工版》（第五期）），这篇文章很快在建筑业媒体上面发表。

　　项目层面的风险管理策略是建筑业比较关注的。建筑业是以项目为基础，实际上项目层面的风险是无处不在的，工程企业的安全管理是一个非常大的事情，我们在很多企业做咨询的时候也有这个感触。比如说工程项目安全的检查，很多人考虑这个问题，到底怎么检查才不出问题，我上午检查下午就出事了，365天都在干活，不可能365天检查，检查一天半天，剩下时间怎么办，类似这样的问题很值得考虑。在实践中间我们发现有的建筑企业在这方面做得比较好，如中建某公司有一个经验，对于项目的安全检查不要到具体工地、具体层楼看，就看安全员的检查或者工作的记录是不是到位，看项目的安全管理是怎么做的。实际上就像我们评选国家卫生城市一样，这关键是卫生城市的管理体系怎么设计、运行的。

　　在关注内部风险控制的同时也要关注外部风险对企业产生的影响，外部与内部实际上是相互影响的，有的时候内部的一个问题可以引起外部的反映，外部的反映又可以引起内部的振动。我们暂时撇开施工，谈牛奶行业的例子：几年前光明乳业的郑州分公司出了一件事，这件事据说在牛奶行业非常平常，但是被媒体曝出来了。他们老总当时觉得很平常，媒体曝光后对光明乳业的销售迅速起影响，他也没有及时控制这个风险，结果当年竞争对手蒙牛和伊利的销售额增长了三分之一，光明还在原地踏步，原来排名第一，现在退居第三。在内外部的风险管理策略方面，浙江广厦是值得学习的。浙江广厦这个企业规模很大，也没有国企的背景，应该说内部的风险比在座的各位所在的企业风险都要大，但是该企业很有风险管理策略，公司通过配备高端的人才进行风险管理，最终保证能经历风风雨雨。