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屌丝总裁CEO——傅盛的华丽逆袭3波折

时间:2013-04-19 15:49:24 来源:互联网
  CEO傅盛说,如果将活下来作为目标,他已经超额完成了任务。

  今天回头重读《三国》这一段,恐怕CEO傅盛感慨良多。可牛就是救命的荆州,金山网络成了他的蜀地。他曾像刘备一样被人撵得满地跑,经历过与大佬反目,被公开的羞辱“批斗”,也尝试过白手起家,像任何一个穷光蛋一样省下每一分钱给员工发工资。最后他扎根到金山网络,成为巨头拉拢的对象,牵扯整个战局重要的一环。

  不同之处在于,刘备占据荆州已经年近五旬,CEOthldl.org.cn傅盛35岁已经将金山网络带上了轨道。对于CEO傅盛,没有谁下的结论能说服所有人,千人千面。雷军、周鸿祎的光芒都太过耀眼,夹在巨头之间的他面目模糊。站在巨头的角度,他是很重要的一个角色。何况这其中又夹杂着他和大佬们个人之间的恩恩怨怨,每次攻防战都像一出戏,吊足了看客的胃口。

  但就是这个被轻视为“傀儡”、“听话的木偶”的人,用了不到三年的时间,将濒死的金山毒霸从死亡线上拉了回来,现在的金山网络俨然有了再战的气魄和实力。

  投奔

  金山安全与可牛的合并谈判,是在CEO傅盛创业18个月的时候。那是CEO傅盛口中“漫长的18个月,惨绝人寰的18个月,充分限制劳动者自由的18个月”。离开360时他签过竞业禁止协议,意味着他做不了自己擅长的安全软件。所以,真正意义上创业的起点,他选择了图片领域。

  但18个月后,CEO傅盛重新审视自己的选择,他明白自己做图片软件永远不会取得做360那样的成功。看上去,这是个很热的领域,他自己对修图这类事情也有爱好,但他个人的经验和行业内的积累还不能达到推动可牛爆发的高度。并且他最想做的,还是安全。

  从他开始做可牛,雷军就跟他说,如果你想做,可以把两家公司合并。理智地来看,在互联网这片江湖里,当你和周鸿祎反目成仇,意味着你突然成了投进湖水的那颗石子,引人注目,但实际能容下你的空间已经不多了。雷军的提议未尝不可考虑。

  既然是合并,那双方就要亮亮底牌:金山集团的CFO第一次来找CEO傅盛谈合并时,金山毒霸的收入有2亿多,而且还在持续增长,可牛没有收入;金山毒霸16年历史,有数百名员工,可牛最多时也只有60个人,办公室从一个民居搬到另一个民居;从管理经验来说,CEO傅盛最多就管过几十个人,从来没做过那么大的团队,一旦合并要面临北京珠海两地开发的问题。金山的人不禁嘀咕,合并可牛值不值?

  CEO傅盛也有底牌。虽然是个创业公司,但他在可牛是大股东,投资人张颖又明确说过,只要你做安全,就投1000万美元。再者,可牛拿到了卡巴斯基的授权,杀毒品质好。那时CEO傅盛就对国内厂商的收费模式不看好,可牛杀毒一做出来就免费,CEO傅盛对用户继续增长十分有信心。

  这次谈判以失败告终,但转机在两个月后到来。催化这件事的,还是老朋友周鸿祎。在此之前,金山安全一直在得过且过中活着,看起来产品众多,业务四处开花,一片繁荣。但当360将矛头指向金山网盾的时候,金山安全才意识到自己只剩下一个空架子,面对360几无还手之力,差点被“秒杀”。大厦将倾,雷军临危受命,重回金山集团。完成了各业务子公司化之后,他重新开始主导金山安全与可牛的合作。

  雷军说服CEO傅盛的理由是:你现在创业最缺的不是钱,是时间。合并是一个能快速节约时间,建立起高素质开发队伍的方法。等到研发规模提升上去,你有了现金流之后,整体运作会好很多。再者,“金山安全请你CEO傅盛来,是做新主人”。

  我们无从得知在CEO傅盛内心深处,到底是奔着做金山安全的新主人,还是更隐秘的向周鸿祎复仇的意念去的金山安全。反正他答应了。

  终于,经过一系列的股权谈判后,金山安全与可牛合并成立新的公司——金山网络。其中,金山集团是金山网络的最大股东,以CEO傅盛为核心的管理层和经纬投资分别拥有一定的股份。

  合并之前,CEO傅盛没有想太多,他没经验,初生之犊不畏虎。或者说他就是个愣头青,不明白一家公司做了20多年了,里面到底会有什么样的事情。他基本没在这种历时很长的大公司工作过,那些创业型的公司规模没有超过五六百人的。所以他脑袋里没有这根弦,没觉得这件事是一个多大的挑战,就想着研发团队会比较简单吧。

  现实当头给他泼了盆凉水。合作达成后,CEO傅盛和CTO徐鸣带着技术团队去了珠海。迎面碰上的除了员工的怀疑和消极怠工,还有早就守在金山安全门口酒店里,等待挖角的其他公司HR和猎头,他们来自腾讯、百度、搜狗、还有CEO傅盛的老东家360。

  外部竞争环境和内部人员关系都让CEO傅盛焦头烂额。刚接手金山安全时,遭遇360的金山网盾卸载量高达90%,而这一度是金山安全最重要的产品。虽然合并之后他有了400多人的团队,但卖杀毒盒子的客服就将近100人,实际算下来没有多少人手给他做研发。

  再者,金山安全虽然一时遇到困难,但家底还在,研发的命脉和传统没变。在老金山部分人看来,CEO傅盛这小子就是个外人,还是360出来的,凭什么指手画脚?

  CEO傅盛进来之后的一举一动在他们看来都可疑,任何改变,都像是针对老金山员工的“清洗”。团队整合不是个轻松的活儿,CEO傅盛意识到这一点,他向雷军要了把“尚方宝剑”。他只向雷军提了一个要求,“四年之内不能考察业绩”。雷军居然答应了。

  再造

  在仔细研究过金山安全的业务结构之后,他砍掉了其他所有的产品线,尤其是金山网盾—这个长期以来金山安全人引以为傲的产品,只剩下毒霸和卫士。他的理由是,与360不兼容一夜之间就能有90%的卸载量,做它还有什么意义?

  不如专心开辟新战线,把卫士做好。老金山团队疯了,嚎啕大哭的有,以休假方式抗议的有,消极怠工的更有。

  “只能硬扛”,CEO傅盛说。那段日子他每天都因为痛苦和纠结而睡不着,有时候甚至会消极地想,“我在干嘛呢,非要做这个?”要想团队不散,就得想办法收拾人心。他跟每个人推心置腹地聊,不断解释自己为什么做这样的决定,为什么要这么执行,酒量也因此大增。另一方面,他推动加快开发进度,迅速做出一些结果,要让大家看到他的决定是对的。

  他认准了一条,全部精力只能放在产品上,集中精力做毒霸和卫士的研发。至于业绩,雷军都答应了,四年之内再烂也得认。第一年他连财务报表都不看,但每天的产品安装量和活跃量他是一定要看,不看睡不着觉。系统每天凌晨两点钟发布结果,所以他基本没在两点之前睡过觉。到了季度财务会上,听到关于收入的汇报,从他接手之前就一直掉,从2亿掉到1.4亿,缩水将近50%。

  “掉得很恐怖,你要按那种算这公司很快就没了,那你看它干嘛呢?我觉得没意义,所以那一年我没看销售数据,对销售不提任何建议也不管。”

  在将全部的注意力集中在产品上时,他保留了所有原有岗位,并承诺选择人才会能力优先,将新老研发人员用小组的形式混搭,让他们通过时间的磨练慢慢了解,销售等方面的事情更是基本不过问。同时,整体提高薪酬水平,用合理的价格找来一些更好的人。在亏损的情况下做这些事,他只想说,自己不是只为了公司利益不顾大家的老板,如果发展向好,大家一定都能得到更好的回报。功夫不负有心人,最终,只有四五个核心人员离职。

  仅仅四个月后,金山卫士就等来了机会。2010年10月360与QQ的战争爆发,在没有其他选择的情况下,腾讯与金山网络结盟,一个月前刚刚推出的毒霸和卫士两款产品活跃量暴增,均突破千万。很多人都感慨这是运气,两强相争,金山网络捡了便宜,CEO傅盛却坚持,这样的结果未曾超出他的预判。

  CEO傅盛对做安全产品有执念,一是他对安全产品的热爱,二是他对互联网颠覆传统安全模式的市场有信心,就算只有一家独大,如果能做到行业第二,对于创业公司也是相当不错的成绩。在金山安全与可牛合并的口头协议达成时,预见到趋势的他就开始和腾讯谈合作,而经历这样一战,腾讯成了金山网络的股东,用户量也不断增加至月度过亿,支持公司发展已经不是问题,团队的信心回来了。

  有一天,CTO徐鸣突然对CEO傅盛说,所有出现问题之后,解决了问题又飞起来的公司,除了苹果和我们,好像没见到过其他的了。CEO傅盛想了想,可能从合并开始,金山网络才算新生。

  突围

  “一家公司如果用利润描述它的理想,本身就不是理想了。乔布斯传里有一段话,那段话给人印象很深刻,但是我们往往会违背它。他说企业家和商人最大的区别,就是企业家真的考虑做怎样的产品,而商人会一直想,这个公司值多少钱,我是不是把它卖掉,我能挣多少钱。”

  在CEO傅盛看来,做产品其实是一样的。过亿用户是一个标杆,但不应该是一个目标。产品能不能做得很酷,让自己和用户觉得喜欢才是目的。金山网络内部也在讨论策略,要做得酷,定位精准,这就是有范儿。

  他并不急于扩大规模,而是希望在现在这个良好的状态下追求产品的创造性,让产品真心被用户所喜爱,有真正狂热的“粉丝群”。CEO傅盛始终认为,研发是公司最核心的地方,而自己做研发是有自己的方法的。好产品就一定会有机会。

  CEO傅盛清楚,一百只鸭子绑一起也顶不上一只雄鹰,金山网络急需打造一款迅速打开局面的明星产品。就像战争中排兵布阵需要攻守兼备,CEO傅盛为金山网络制定了一套攻守策略,其中重要的一环就是猎豹浏览器。

  为什么选择浏览器?所有人都知道浏览器来钱快,猎豹浏览器能给金山网络带来一笔相对稳定的收入。但CEO傅盛这个打法未必是盯着钱来的。在PC端,杀毒、安全和浏览器捆绑已经被360证实为一条黄金战略,CEO傅盛得其真传,自然明白手里揣着杀毒不发挥到最大才是傻瓜。而要研发一款浏览器的难度是远远小于杀毒的。

  更高的层面上看,用户量足够多的浏览器现在已经是一种平台,变成了互联网里非常重要的一环,改善着用户使用互联网的方式。浏览器不仅是商业模式的出口,还是金山网络应该在PC上补上的一课。CEO傅盛说,“就像小孩上学,金山网络很早就入学了,但有一段时间不太用功,或者由于其他原因,他落后了。这两年,我们其实一直在补课,这也是我来了之后想到的第一件事情。”

  退出战略层面,在浏览器市场上,从来的玩法都是捆绑搜索、网址导航,没有多少人真正关心过用户体验。CEO傅盛和徐鸣的想法是,要重新发明浏览器。他们需要足够的资源来支持自己的设想。

  “急行军”是这样大背景下的指导战略。但CEO傅盛觉得,金山网络速度还不够快。虽然在珠海研发有十几年的技术沉淀和积累,论技术,程序员个个能力全面,但由于地域原因,引进人的速度是个问题。新人等待成熟还需要耗费一两年时间,他不想等。随着数据量的增长,CEO傅盛开始觉得,出于各方面利益的考量,应该有新业务的延展。是时候将研发部门搬回北京了,纵然能够列出这座城市千百个缺点,只要还有“可以招到所有需要的人,迅速集结一个力量”就够了。

  CEO傅盛也曾想过一些讨巧的方法,比如找行业内其他的公司寻求合作,并购独立的小团队,但最终,都因产品跟他的需求南辕北辙而作罢。

  在猎豹浏览器推出之前,CEO傅盛把国内所有的浏览器都用了一遍,不仅如此,他们还在国内所有浏览器的论坛上,每天去看他们的用户回复,把他们的用户问题进行了归类,加入他们的QQ群,去了解他们都关注什么问题。三个月后,他才决定这事一定要自己做。

  在金山网络内部没有足够的人和资源作支持的情况下,浏览器的项目被确定之后,开发基于Android系统“手机卫士”的项目停止,所有人员被调过来重新开始,再加上被从珠海紧急调来的人,只有20多个。即便到今天,这个团队也只有70多人。

  2012年5月,猎豹浏览器推出当天,就变成了百度热词。与其他浏览器厂商不同,在CEO傅盛的理想中,这应该是一种大众消费品,强调人的体验,并将体验做到极致,而不是单纯的流量变现工具。“就像香水,你会买香奈儿五号,是因为梦露说过香水是女人的衣服。”CEO傅盛说。因此,第一版中,他甚至放弃了罗列一些最常见的功能。他更希望从长远思考问题,而不是那么急功近利。

  在互联网公司当中,猎豹浏览器的营销方式也很特立独行。无论是用抢火车票功能炒作,还是送老乡回家活动,都抓足了眼球。几个月间,猎豹浏览器已经啃下了活跃用户过千万的市场份额。金山网络自此加入了整个互联网的生态系统,用CEO傅盛的话说,“金山网络开始拥有了流量”。

  现在,猎豹浏览器是淘宝前几大重要的联盟合作伙伴;对百度而言,也是排名前五的流量供应商;对腾讯搜搜而言,是第一大流量供应商。

  让CEO傅盛稍感欣慰的另一件事,也是由此为整个公司的思维和管理构架上带来的变化。金山网络开始由之前的盒子模式转化为真正的互联网模式,做好在产业链上的一环,与大家广泛地建立合作关系,然后利用产业链对流量的需要,去获取自己的收入。

  在产业链里,有了猎豹之后就可以进行整合,与多家公司进行深度合作。比如金山网络与淘宝合作的“丝绸之路”,网页游戏联运上也可以做,与优酷、爱奇艺等合作的金山影视等等。“这已经是一件非常牛的事情了。如果能把浏览器这件事做好,我觉得足够承载我很多的梦想了。”CEO傅盛说。

  猎豹浏览器带来的不仅是收入,更意味着金山网络从此不是一个孤立的“U盘式”杀毒软件公司,用户可以随意插拔,而是成为了一个与互联网生态环境息息相关的公司,根基渐渐深厚。

  为什么是CEO傅盛?

  CEO傅盛他老婆调侃他是“屌丝”CEO。挺聪明的一个人,考大学的时候阴差阳错只考上了个再普通不过的学校,考研又没考上。家境也一般,父母在南方办厂子把毕生积蓄都赔了进去,全家靠他自己养。

  他当年来北京考研究生不为别的,只为了研究生毕业学历高点,简历才能投得出去。他找工作那个年代,招聘会上一般都是非“211学校”不要。这个只带了400元钱就进了京的人迅速认识到,这点钱是无论如何不够花的。他在北京找了份工作,半工半读,住过很多地下室,被房东赶来赶去,一年之内搬了五六次家,经历了一个穷光蛋在北京必须经历的一切磨难。

  但他认为自己从内心深处是一个自信的人,有管理的天赋。即使在不起眼的学校里,他也搞出了全校唯一的省级协会。

  后来创办可牛,更是一部标准的屌丝创业史。搜狗王小川说自己苦的时候,CEO傅盛就只有苦笑了。王小川被认为是标准的富二代,不知道什么才叫没钱。“他去机房抱过服务器吗?我抱过。”

  做可牛的时候他一分钱掰成两半花。服务器都是徐鸣从网上淘的二手货,比新的便宜一半,俩人扛了几台服务器一路开车运到廊坊。“真的,恨不得都没见过10万以上的开销。”

  可CEO傅盛对于创业的最初体会,与生活的困窘相比则幸福得多。在当时,他可以独立带360安全卫士的团队,可以将自己所有的想法实践。而他的目的也单纯简明:做对用户有价值,可以产生重要影响的产品。曾有人告诫他和徐鸣这对搭档:不要用创业的心态去打工。这个阶段,他们自己收获最大,对日后的遭遇也未曾察觉。

  如果没有与周鸿祎告别时那段不愉快的经历,也许今天CEO傅盛身上最显著的标签还只是一位优秀的产品经理。现在想来,CEO傅盛觉得产品经理阶段,是要做一个命题作文,先考虑命题的框架,再采集用户意见,设计界面,描述功能,开启新的功能点,研发,整个流程与单一产品相关。再回想,CEO傅盛觉得那时所谓的内部创业根本不算是真正的创业,自己那时还什么都不懂。

  真正开始用审视的眼光看待有关创业的一切,是从去经纬转行做投资开始。那时,他看过上百个团队,包括后来大火的YY、豆瓣等公司。而他最大的收获,是学会了与之前不同思考问题的路径。投资人最喜欢问商业模式,通俗地说,就是一家公司怎样挣钱,作为投资人,这是必须先于与创业者见面而去思考的问题,但同时,他也会逼自己想想,如果创业,去见投资人时应该怎样做这项准备工作,自己未来的公司应该值多少钱。他用UC的案例问雷军,“估值都已经这么贵了,为什么还要投?”雷军的答案让他醍醐灌顶:“投资不是现在看一个项目贵不贵,是看它未来能值多少钱。未来值10亿美元,就投1亿,也是能挣到钱的。”

  过程中,CEO傅盛也可以锻炼自己看行业的意识。风险投资是要与产业结合、真正理解产业发展、然后在过程当中为创业团队提供帮助的行业,而他所有的优势,只是出身行业,在这件事上比别的投资人更专业。其他的方面,包括公司治理和财务结构等等,他还得从头学起。

  18个月的竞业禁止到期之后,为创业做了这么久的准备,CEO傅盛开始做安全。起初,一方面是不想与老东家再有直接的冲突,另一方面守着“抓住一个点,深入做”的信条,盲目自信,他刻意避开安全领域,转做图片,但很快便将方向调整回来,重新回归自己熟悉的安全和杀毒产品。第一版的可牛虽然在与360的竞争当中被“秒杀”,但产品本身的质量却足够有保障,让CEO傅盛在所有的大牌厂商面前也能够底气十足。

  对产品和行业都有深入的理解,也是雷军所代表的金山集团选中CEO傅盛的原因。金山毒霸过去几年衰落,最根本在于,这家传统的软件公司迟迟没能将思维方式转化为互联网的思维方式。做通某个细分行业自上而下的全产业链是它的目的。而CEO傅盛认为,这样的想法已经落后于时代,一家公司无论再大,都不可能,也没有必要做透所有的事情。社会就该有分工,该合作的合作,自己只能抓住最有优势的点做,短路径,可验证。这时的他已经不再是个莽撞青年,除了做好产品的能力,他明白用互联网的思维方式打造一家公司,在行业当中完成布局,逐个突破,分享融入产业链之后的红利的方法,只是还没来得及做。

  可牛与金山安全合并成立金山网络,是对于CEO傅盛的实践能力最大的考验,他真的开始执掌一家成规模的公司,这家公司在某些业务方面优势明显,并且和自己擅长的安全领域重合;这儿有足够多有能力的人,这个团队的成长速度可以预估;它还有上市的母公司,最大股东的融资渠道还通畅。它需要的,只是改造思维方式。

  但这恰恰是最艰难的过程。除了大刀阔斧地改革,CEO傅盛却很少提及在过程当中他非但不激进,还相当理智的方面。对产品之外其他所有部门的业务,他选择不过问,基本上维持了之前的秩序。而之前所有管理的欠账也都被马上解决,包括欠着员工没发的奖金,入职时公司答应过却没办到的事,全部都兑现。当时公司还在亏损,但这样的态度,至少让员工觉得跟着这个老板做,有戏。

  CEO傅盛一开始也没忙着安抚人心,平衡新老员工。他将这家公司的结构改造得十分扁平。他对员工说,只要产品做成了第一,就是企业文化。互联网产品短路径、可验证的特征,让整个管理的流程都可以降低成本。用户每次反馈意见,甚至抱怨“这东西不好用,你得帮我改”的过程,本质都是用户帮忙做管理。但对他而言,考验还远不止这些,创业之后,为公司构建的框架、发展计划、营销渠道等,每个都是难题,只不过,CEO傅盛在一个个地去解决它们。

  雷军是近几年对CEO傅盛影响最大的人,现在很多情况下,CEO傅盛会试图让自己学习雷军的思维方式考虑问题。他将雷军身上的一种能力称为“自刷ROM”,具体而言就是,不断否定自己。人要改变自己很难,但是,每次对事情做出当时认为的最优选择之后,过段日子再想想,这是否最优选择,如果不是,还有哪些地方不对,哪些地方没做到,没做好。

  在决定停止金山手机卫士转而开发浏览器时,CEO傅盛就做了这样一个推演:这个时机是否必须这么干?如果再来一次会不会有更好的机会?我还可能怎样做?在这样的思考过程中,不断想更好的机会,想行业,思维习惯就这样被形成。

  徐鸣是现在金山网络的CTO,今年是他与CEO傅盛合作的第11年。在这段时间里,他们一起从360出走、一起创办可牛、一起经历了与金山安全的合并,现在又将金山网络作为一起创业的项目。

  在徐鸣看来,CEO傅盛从一个产品经理跨过了几大步。

  第一步,是从产品经理到管理者。CEO傅盛身上的个人英雄主义色彩逐渐变淡,他开始明白怎样协调大项目的参与者,从管理的角度将他们凝聚。

  第二步,是从管理者到行业观察者。过去,CEO傅盛只是从做产品的角度,从简单的功能出发,进行设计;而如今,他开始懂得用行业的思维方式去思考产品。经过这样的思考之后,企业的使命和在行业当中的定位也更为清晰。

  第三步,是从行业观察者变成通晓商业逻辑的企业家。这样的转变还在进行当中。过去这些年,CEO傅盛的学习能力让他快速成长起来,努力也让他对在行业当中的积累日益深厚。对产品、行业和商业的理解力逐步累加,才能够让他完成跨越,在互联网行业从创业者真正成长为企业家。

  CEO傅盛很喜欢科幻小说《三体》里一段对二维动物和三维动物的描写。二维动物永远只顾眼前,不想下一步是什么,在规律存在的前提之下,他们的路径很多都是撞出来的。而三维动物是,

  把整个离题的情况都想好之后,沿已经画出的一条线去走,所以,他们的路径总不会偏离最初的预设太多。

  CEO傅盛觉得,年轻时的自己就是标准的二维动物,做出了一点成绩,然后便盲目自信。现在他开始能够从产品和消费品的关联,从整个互联网产业中的布局,从整个行业中自己所能起的作用等方面综合之后做决策,这就是很大的进步。而对待外界的流言蜚语越来越平和的心态,则来源于在这段创业当中,CEO傅盛已经渐渐意识到,除了用户,什么都不重要。“刚出来,我会担心别人不投我钱,有了钱,又担心团队能不能壮大整个业务;合并之后,担心哪天一不小心就被对手干死,不知道前路在何方,直到现在,我们才意识到用户群下降是最可怕的,这是真正的基础。”

  但是,至少现在,CEO傅盛不会再担心公司会轰然倒地了。数百名员工看到了,这个老板是靠谱的。而他自己也认为,团队的忠诚度和凝聚力也有了极大的提升。前些日子,公司甚至拿出一笔钱,组织了40多人的中层管理团队去硅谷,“我想让大家看看这个世界上真正创新的地方是什么样子”。可心怀创新梦的他对于眼下这家企业的寄望,却与这家企业20年前的目标分毫不差—做一家世界一流的软件公司。

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