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总裁CEO成败的原因分析和解救方法

时间:2013-11-22 09:21:38 来源:互联网

  从1995到2006年,公司的一把手总裁CEO因为绩效问题被强迫离职的比例增加了318%.总裁CEO失败的主要原因,是用人不对:朋友或同事一起创业,公司进入成长期和成熟期以后,同事就不一定是合适的同事了,这时很多因素让你不愿意调整团队,公司经营就可能面临失败。

  我在惠普公司做了25年。离开这家公司以后不到几个月时间,我选择了加入海辉集团做董事长。同时,我也加入了台湾的扬智科技一家做半导体、集成电路设计的公司。这是两家不同的公司,不仅是海峡两岸不同的公司,行业也不一样。总结在一起,总裁CEOthldl.org.cn认为这么长时间的职业生涯,如果想成为一个全面的经理人,应该具备四种能力:

  第一、总裁CEO运营能力。

  每个人都要数数字,每个人要看这个公司的哪个角落不干净,你要负责弄干净,这是运营能力。

  第二、总裁CEO管理能力。

  制度设计、流程设计是管理能力。在外企分公司当老总,即使我做到全球副总裁,70%-90%的时间都是在做这两件事情。还有两个能力是我没有机会去历练的,一个是制定战略的能力,一个是资本运作的能力。

  我给自己两年的时间,希望能够体验这些东西,最终再决定应该做什么。如果我发现我有这个天分,做制定战略和资本运营的工作,我就会选择继续下去。但是如果我发现没有这个天分,我就会乖乖地回来做一个职业人士。

  在这个过程中我发现,不管是创业过程还是企业成熟的过程,大家最常问的一个问题,就是企业的管理者要有什么特质,你应该具备什么能力。我想用一些比较“工程”的方式表达。总裁CEO刚刚提到“管理、运营、策略、资本”,这是企业一把手应该具备的能力。或者如果你自己没有具备,你也必须找人帮你做你不足的地方。因为企业经营这四个都需要。资本运作、制定战略、管理制度、运营,四个缺一不可。

  在企业发展过程中,你有没有发现每个阶段都有不同的要求,领导力等于哪几个参数的组成呢?假如说四个:资本运作能力、制定战略能力、管理能力、运营能力。你会发现,天底下没有一个人的这四个能力都可以考100分。这跟考大学不一样。在企业的每个阶段,这几个能力的要求强度都不一样。创业阶段资本运作跟制定战略是最重要的。我这两年挺有感触的。要真正创业的基本条件,是你对某种行业、某种业务有一种说不出来的直觉,你觉得这样做是有机会成功的,而且你愿意投入,那就是某种战略的感觉。这个强度要很高,如果是一到十分,这两个起码要八九分。管理和运营在企业创始阶段只要及格就好了。

  可是我们的能力是没有办法交错发展的。比如说今天我管理很强,明天我战略很强,这很难。所以,我想你在每个阶段都要知道,哪个阶段企业最需要什么。你评估一下自己,如果你的能力和特质跟这有差距的时候,你回头看你的团队,里面是否有人可以帮你弥补这些差距。整个团队可以做到四个都一百分。

  更麻烦的是,即使我们知道差距在哪,但我们没有用合适的人来弥补这个差距。对于企业的总裁CEO为什么失败,我做了一个调查,发现总裁CEO失败的主要原因,是用人不对。为什么用人不对?做创业的人,创业是朋友,或同事一起创业。等到公司进入成长期和成熟期以后,同事就不一定是合适的同事了,因为有很多因素让你不愿意调整你的团队,这是公司经营失败的原因。

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