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小公司管理工作如何更有效的进行

时间:2013-12-07 10:03:50 来源:互联网
  说到底,老板是公司管理奖励政策的制定者,他可以利用人趋利避害的本性制定政策,将公司管理员工利益尽量与公司管理工作利益统一起来,这样根本不需要做思想工作,员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。

  制定工资标准这件事估计是每个公司管理工作老板最头疼的事,特别是在目前经济形势下,工资定低了,别说招新人,只怕连现有员工也留不住。工资定高了,开公司管理工作不仅不挣钱,老板还得往里搭钱。相信很多小公司管理工作thldl.org.cn老板都曾和我有过同样的困惑,为什么IBM、HP那些大公司管理的现金管理方法到自己公司管理工作却用不上?

  先介绍一下我的公司管理:成立十多年,不到一百人,年销售额几千万元,问题几百个,员工来来往往标准的小公司管理工作。说来惭愧,我从未在大公司管理待过,也未系统地接受过管理培训,开公司管理以来,只能一边观察各类企业的成败得失,一边在自身的挫折中不断总结经验,努力寻找适合自己公司管理的管理方法。现在将我遇到的发工资这个问题和处理方法拎出来与各位一起探讨,没准对中国本土的小公司管理比较实用。

  一个公司管理员工的工资一般都由两部分组成:固定工资和浮动工资。每个公司管理给员工发的工资都包括这两项,只不过不同公司管理工资这两部分的比例不同罢了。

  我公司管理对于业务部门等一线员工一直采取的是低固定工资高提成的方法,这种方法有不少优点:第一,对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多,一放松收入立刻下降,所以员工每月的压力都很大,不敢松懈;第二,公司管理工作固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低,而且一线员工人数占公司管理员工总人数的百分之八十,因此公司管理销售淡季时整体人工成本降低,能更好地抵御风险。

  但是每当招聘时问题就来了:虽说员工整体收入并不很低,但固定工资少,招聘时应聘者一般最关心的就是固定工资,说低了根本招不到人,说高了总不能刚进公司管理的新员工基本工资定得比老员工都高吧?所以很难招聘到高素质员工。而且公司管理工作员工与同行或同学朋友交流时,一说自己的基本工资都觉得抬不起头。

  后来招聘时,我只能采取一些临时的补救方法,不提基本工资,只提基本收入,新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入。不过这终非长久之计。

  我又参考了一些案例,发现大公司管理业务部门员工与小公司管理工作业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别:大公司管理员工月收入固定部分占总收入的60%,浮动部分占40%。小公司管理员工月收入固定部分占总收入的30%,浮动部分占70%。对照一下自己公司管理,一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司管理工作平均比例。

  显然,这两种方法各有利弊。对于小公司管理来说,自有资金少,抗风险能力低,所以员工固定工资定得比较低,当公司管理工作效益好时,员工的浮动工资水涨船高,总收入也随着增高;当公司管理效益不好时,员工的浮动工资应声而落,公司管理在收入下降时有效地控制了人工成本。

  对于大公司管理来说,公司管理家大业大,所从事的行业利润较高,吸引和留住人才是首要任务,对人工成本的顾虑相对较少,所以愿意为员工提供高一些的固定工资,增加公司管理对人才的吸引力。

  这也产生了一个有趣的现象:经济危机来临时,大公司管理工作一般需要不断裁员以降低人工成本抵御寒冬,小公司管理工作根本不需要裁员而只要维持低固定工资,在很多的小公司管理工作,员工几个月拿不到奖金提成等浮动工资自己就跑了。

  其实有时小公司管理员工虽说名义工资较低,但总体收入并不比大公司管理员工少。但是随着公司管理的不断发展和市场环境的改变,低固定工资高提成方法的缺点越来越明显,除了招聘困难,更重要的是员工觉得没保障辛苦多年,固定工资仍然很低,因而对公司管理的归属感不强,一遇别的公司管理挖墙脚,只要基本工资比较高,员工容易跳槽,从而造成员工流动性大。

  如果你的公司管理跟我公司管理一样不断扩大,员工工资发放方法也应该逐渐向大公司管理靠拢,虽然这样会增加公司管理负担,但两害相权取其轻,否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响公司管理的进一步发展。这是小公司管理工作向大公司管理发展过程中所必须承担的风险。

  面对涨工资的压力

  这两年物价上涨厉害,垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资,自然每个公司管理工作员工都希望工资收入大幅增加,但估计90%以上的小公司管理工作无法做到这点。面对这些压力,有时我这当老板的恨不得将公司管理工作大门一关,自己拿着资金炒股或炒房去,图个清净,还不见得少挣钱。

  管理书上经常说:要给员工树立远大理想,创造发展空间,制定个人职业规划,分析公司管理工作现状及长远规划,激励团队精神,激发员工士气。通过这些年的实践,我发现要完美做到以上几点真的很难,再说光有精神力量缺乏物质奖励管得了一时管不了一世。大部分人对金钱的追求是无止境的,让公司管理工作人人都满意是根本不可能的事。尽管如此,但我可以尽量让占公司管理工作总人数20%的骨干员工满意。

  我采取的方式是发展骨干员工入股。我将公司管理股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,至于五年后如员工想要退股,我定的是或者按当时公司管理工作净资产计算股价赎回,或者按员工实际出资的三倍赎回。而且每年拿出公司管理纯利润的60%分红反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得承担义务,股东一旦做了对不起公司管理工作的事,加倍惩罚,所致损失由股金中扣除。

  当然,各公司管理工作搞股份制方法不一样。我公司管理员工入股,什么无形资产,市盈率等都未计算在内。我们只算公司管理工作的净资产,老板让利,员工实实在在得到实惠。每年年底会计出张报表,列清楚公司管理的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润,费用税金等等,明明白白,对于希望入股的骨干员工以上数据全部公开。

  因为平常员工对我十分信任,大部分人连报表都不看,他们觉得只要明白公司管理净资产值多少钱、投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。当然,正规的做法应该是让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告,但员工都认为没必要我也就乐得省事。

  员工入股后,公司管理给每个人一张收据,写清楚该员工出资金额,再与每个股东签订一份入股协议,写清楚员工实际出资金额、占公司管理总股份百分比、每年分红方案,双方权益责任、退股方法等等,双方签字盖章,各留一份,一切OK。

  为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱,主要是白给的东西别人不珍惜,而且入股的钱又可作为押金,以防股东做出格的事,再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回,不投入哪来的产出啊。

  头些年我每年将公司管理当年盈利的30%用于分红,虽然总数不少,但对于小股东来说,有些不痛不痒。近两年听取高人建议,一方面公司管理自有资金目前足够支撑日常运转,另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快,我索性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%,消息一公布,公司管理工作小股东乐得嘴都合不拢了,一些原来犹豫的员工也纷纷要求入股。

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