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UC:向华为学国际化的公司管理工作

时间:2014-01-03 11:43:48 来源:互联网
  国际化成功的标志是一支国际化的团队。在国际化管理上,我们主要的学习对象是华为。目前,UC各个平台负责人都以华为人才为班底。

  30岁那年,俞永福从联想投资(现君联资本)副总裁的位置走下来,加盟了风雨飘摇的UC优视(下称UC),出任董事长兼首席执行官。

  彼时,后者刚刚被他的老东家拒绝投资,作为事件操盘者之一的俞永福很受打击,也让他看到投资人力所不能及之处。他想改变:“我说UC行,别人说不行,我很郁闷,所以不如自己去开开UC这辆车。”

  事实证明,俞永福是一位好司机。

  在他的推动下,2006年,UC获雷军天使投资;2007年,获得晨兴投资和联创策源投资;2009年获得阿里巴巴、晨兴投资、联创策源战略投资;2010年再获诺基亚成长基金及纪源资本投资。

  俞永福很早就看到了移动互联网时代竞争的本质:产业链竞争将替代公司管理工作thldl.org.cn竞争。单就公司管理工作而言,UC浏览器在国内市场占有率第一,2009年就已实现盈利,据传2013年收入已超10亿元。另一方面,很早之前,UC便开始平台化战略,尝试通过信息服务、移动娱乐、生活服务等平台化措施,来建立UC的商业化生态系统。2013年7月,UC正式推出自己的U+开放平台,以网页应用中心、插件平台等形式,为开发者提供一种新的移动互联网推广运营服务,三个月后,U+相继在UC浏览器各国际版上线。

  另外,俞永福对于UC的期望绝不仅仅局限在中国。依据“从东到西”的原则,从2009年进军印度开始,UC已经进入到了非洲、俄罗斯、东南亚等超过150个国家和地区,其中在印度拥有超过30%的市场占有率,并设有专门运营平台,国际化战略初步成型。

  为了建设生态圈,UC从2007年起至今已投资收购20多个项目。俞永福也透露,作为除“3BAT(360、百度、阿里巴巴和腾讯)”外国内非上市公司管理工作最有钱的公司管理工作之一,未来三年内,UC将拿出30亿元,用于人才投入以及国内公司管理工作投资和国际化投资。UC的野心可见一斑。

  把UC取得的成绩归于俞永福一人身上,恐有失偏颇,但不可否认的是,他的到来让UC成为“3BAT”巨头身边的最大变量之一。

  以下为俞永福对过去七年及中国互联网的思考。

  新时代的UC走向何方?

  今天,互联网产业走向了成熟。如果说以前的互联网世界大家都是无产阶级,今天的“3BAT”俨然是有产阶级,它们考虑如何建立自己的生态圈。这个生态系统的核心就像是地主与佃农的关系,如果佃农想成为地主,它们就会玩命地打死你,如果你愿意租地耕地,某种角度上它们是欢迎的,但是规则得由它们来定。另外,竞争格局也在发生变化,很多创业公司管理工作成为这个格局里面很重要的变量。在推和拉之间,巨头们选择拉,因为去推的话,有的人会更加凶猛。而存在于巨头之间的激烈争斗,对创业者来说是个好消息。

  每个产业都有其自身发展规律,IT产业以十年为一个周期,经历了硬件十年、软件十年、互联网十年,现在是移动互联网的十年。每个阶段又有三次高潮,像2013年明显是移动互联网第一个高潮:抢滩。PC时代的互联网巨头在进入移动互联网时代时,缺乏很好的着陆手段,所以通过投资并购等一系列方式让自己抢滩着陆成了必然选择。

  处于这样竞争格局下的UC怎么做?在国内,我们已经获得统治级的市场地位,那么国际化成了必选项,我们的目标也是做一家全球化公司管理工作。

  UC怎么做国际化

  首先,UC先期选择进入的国家主要是新兴的互联网国家,包括印度、俄罗斯等。它们的互联网发展水平比中国慢2~3年,这样我们把握更大,只需把在中国成功的经验复制过去,很轻松地就拿下了当地市场。第二阶段,我们将思考如何进入美国市场,这是一个长期战略。美国人喜欢称中国为特殊市场,其实美国亦如此,在美国几乎没有其他国家的互联网公司管理工作取得成功。美国是一个极速变化、高度竞争的市场,在那取得成功是具有重要意义的。

  而关于中国公司管理工作国际化,我把它分为三个阶段:中国公司管理工作、国际公司管理工作、全球公司管理工作。目前,UC处于由中国公司管理工作向国际公司管理工作发展的过程。

  UC国际化,我们看成是二次创业。每个市场都一样,需要过三关:产品关、市场关和管理关。

  产品关,这是第一阶段决定国际化成功与否的关键。即我们把产品放到本地发烧友最集中的地方,如果反馈不好,我们就会放弃那块市场。如果产品不被接受,落地打品牌、要牌照、建渠道等工作都等于零。否则相反。

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