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初创公司管理体系CEO应该了解的知识

时间:2014-02-26 14:55:45 来源:互联网
  本文英文作者KevinChou是Kabam公司管理的共同创始人兼CEO,该公司管理是欧美免费核心游戏的领导者。Kevin是一位领导了Kabam经历了爆发式增长的企业家,该公司管理体系创始的时候只是几个人在一个茶点餐馆附近工作,但却在2013年获得了3.25亿美元的收入,并且持续盈利,现在已经扩张到了3个大陆,员工数增长到了650人。

  作为一家从初创公司管理发展到目前650人大企业的创始CEO,我知道你所要创造的公司管理文化和招聘的人才类型需要和公司管理体系thldl.org.cn特定阶段的发展息息相关,因为公司管理要经过创始,增长和规模化三个独特的阶段。以下是我希望分享给其他初创公司管理CEO的一些经验,这些都是在7年前共同创建Kabam的时候积累起来的:

  创始阶段

  主要目标:把产品发布到市场

  员工数量:最好是接近30人

  员工类型:实干型的人才

  创建一个公司是非常艰难的。自己做的话更困难,这就像是第一次骑自行车,你在座子上摇摆,不知道如何前进,这时候你所考虑的大概是如果每次脚踏下去不够平衡的话,你就会跌倒。

  作为创始CEO,拥有具有特殊技能的团队成员是非常有利的,包括技术,市场营销和销售等方面的人才,他们可以帮助你创造产品并营销出去。重要的是,这些成员之间需要团队合作精神,并且彼此关系融洽,如果创始人们都不能协作的话,后来加入的员工更不可能有效率的工作。

  公司管理的文化在这个阶段主要是创始者们的个性以及彼此之间合作的关系。由于你的主要商业目标是把产品推向市场,所以你首先招聘的应该是具有研发产品和营销产品专业技能的人,这些人都需要是实干型人才,他们的主要兴趣不是管理一个团队或者领导一个部门,他们对于创造新事物应该是非常专注的。

  在创始阶段,公司管理雇佣任何人都不那么容易,因为目前的人才竞争已经到了白热化阶段,尤其是在孵化公司管理体系聚集的硅谷附近,很多公司管理体系都给工程学毕业生们数十万美元的年薪,而且还提供全球一流的就职待遇。如果你没有足够多的A轮融资,似乎很少会有人听说过你的初创团队。但是,你会找到一些愿意进行创业的工程师和其他人才,他们希望创造新的大公司管理,并且希望在未来发展壮大的公司管理中占据长期股份。

  这个时期的挑战还有:你请不起专家。你可能不会有大公司管理中的一些员工职位,比如会计,律师,HR,设备维修员和公关人才。通常,创始者们或者其他愿意和你并肩作战,肩负这些职能,直到你的公司管理体系有钱聘请这些职位的专业人才。

  增长阶段

  主要目标:创造可持续的收入

  员工数量:30-100人

  员工类型:实干型和优秀的管理人才

  所以,这里的先决条件是,你创造并发布了自己的产品,并且收入也增长迅速。大多数的初创公司管理都没有能够走到这个阶段就倒闭了。这个阶段的挑战是获得可持续的收入增长,并且确定公司管理文化以及招聘新类型的人才。

  增长阶段就像是烦躁的青少年。公司管理看起来离成熟化还很远,但你会发现各个部门之间开始出现一定程度的不协调。

  这个阶段的公司管理文化最主要的是,CEO不在公司管理的时候,员工们如何做出决定。作为CEO,你需要问自己能否提供一个明确的发展目标和公司管理体系宗旨。你是否确定了公司管理的价值?员工们是否在逐渐做你希望的事情,你是否关心有些员工朝别的方向发展?如果公司管理体系的效率不再能够给你带来荣誉感和满足,那么就需要坚定的确定你公司管理体系的文化了。

  花点时间和你的高管团队进行商量,确定公司管理体系的目标,宗旨和价值观。每周用几个小时的时间来处理这个问题,直到确定公司管理体系的文化为止。避免只关注即时性的商业问题,不要半途而废。你公司管理体系未来的发展取决于你在这个阶段建立的公司管理体系文化。

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