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揭秘华为成功不为人知总裁CEO逻辑

时间:2014-09-09 10:32:34 来源:互联网
  决定一个企业成败的因素有很多,如战略问题、老板问题、管理问题、核心业务问题等,其中的任何一个问题,既可以让企业迅速壮大,也可能让企业走向衰败。作为常青树的华为,成功的秘诀又是什么?笔者觉得除了上述问题之外,还有一个最根本的问题,就是利益共享机制的建立,这也是其他企业既不想做又不愿做的,而恰恰这一点奠定了华为发展的坚实基础。

  1、建立与员工的利益共享机制

  华为创立之初只有两万的资金,加上租赁的几间房子,就这样开始了华为的艰难起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳,类似的企业多如牛毛。但是,这些企业、这些老板,早就已经消逝的毫无踪影。

  任正非总裁CEO到底有什么高招,让华为不仅不倒,还取得快速成长,成为现在的世界电讯行业巨头?很简单,任正非总裁CEO不贪财,他把企业的股份几乎全部分给了员工,任正非总裁CEOthldl.com仅把1.42%的股份留给了自己。华为的员工持股的普惠制,让员工个个成为“奋斗者”,成为在世界上攻城略地的“主攻手”,从而成就了华为的伟业。

  而这些紧紧跟随任正非总裁CEO的“奋斗者”,在华为得到了多大的收益?不说高管的年薪多少,也不说研发人员、市场人员的年薪多少,反正在若干年前,华为的人均个税缴纳是全国第一位的,这些年来,华为究竟造成了多少个上亿的富豪高管?又造就了多少个千万、百万收入的员工呢?

  利益共享机制的建立,反映了任正非总裁CEO对员工利益的基本态度,体现了任正非总裁CEO对员工的的真正的尊重,因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。

  2、建立与对手的竞争合作关系

  基辛格讲:世上没有永远的敌人,也没有永远的朋友,只有永远的利益。这句话,不仅适用于政界,更适用于商界。对企业而言,这个利益的把握,除对内部的员工外,还反映在企业、客户、供应商三者之间的利益分配。

  在世纪更替之际,任正非总裁CEO就提出了“友商”的理念,他讲“竞争对手也要手拉手,也要走向合作”,从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面,在竞争中合作,在合作中壮大,为华为的国际化奠定了基础。

  在更早的华为创立初期的岁月里,任正非总裁CEO特别强调与客户、供应商之间的利益共享,为了打开国内市场,华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股,当然生意就会好做的多;二是货款收回及时,因为有你电讯领导的利益啊。从此以后,华为实现了从“农村包围城市”战略的转变,企业规模得到了快速发展,国内市场地位得到巩固。

  从今天来看,这样的做法不可能行得通,但是大家不要忘了,那是个“南巡”讲话的时代,还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒,剩下一亿在思考”,那样的环境下,我们只能说任正非总裁CEO不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖,不把上下游的利润统统吃掉,与客户、供应商实现合作共赢,这正是任正非总裁CEO的高明之处。

  3、明确谁是华为发展的中坚力量

  华为把员工分为三类:一是普通劳动者,二是一般奋斗者,三是有成效的奋斗者。针对三类不同的群体,提出不同的管理要求,并给予不同的薪资待遇。任正非总裁CEO明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者,他们才是华为事业发展所依赖的核心力量。

  但是,任正非总裁CEO并不排斥前两类人员在华为的存在,这样的定位是理性的。对于一个生产型的企业来讲,涉及人财物、产供销各个方面,需要方方面面的人去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的,那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位,普通的劳动者就完全可以胜任。

  对前两类人员,华为给予稍高于当地水平的薪资待遇,对第三类人,华为不仅给予高的薪资待遇,还给予华为的内部股权,共同分享企业发展带来的利益。

  华为员工差别化管理的意义,在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法,而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值,赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等等不合理的做法,给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗,并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人,也并不意味着明年还会继续奋斗。

  这一理念的确值得很多企业学习借鉴,更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理,必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。

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