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企业管理成长不可缺少的3种角色

时间:2014-09-15 09:30:02 来源:互联网
  美国管理专家格伯先生在《企业家迷信》中提到,企业管理成长中有三种角色,对企业管理成长的成长至关重要,他们分别是“企先生”、“经先生”、“技先生”,即企业家、经理人和技术专家。这三种的合理搭配,是企业管理成长良性成长的关键。

  一、三种人的习性

  企先生:企先生拥有强烈的创新欲望,他不安于现状,总想改变什么。在企业家的眼里,充斥了“将要做的事”,以及将要进行的改变。企业家关注的是企业管理成长的下一步,或者是做什么的问题。

  经先生:经先生更象个管家,他希望看到一切都井然有序。对经理人而言,目标是明确的,约束条件也一样是明确的。经理人更多关注的是目标、资源、计划、预算、规则、秩序,等等。

  技先生:技先生拥有某一专门领域的知识,他清楚知道如何才能做好自己所辖领域内的工作。技先生的目标是做好专业工作;而方法则是该专业的系统知识以及既往的经验。技先生尽管也关心“隔壁”的事,但他的重心始终是自己的专业范围。

  二、三种人的“冲突”

  这三种角色是有冲突的。企业管理成长的成长正是这三种角色不断冲突、调节的过程。

  企先生与经先生的冲突:

  企先生由于具有创新的天赋,其思维在很多时候是浪漫的、天马行空式的,他会不断提出新观点、新方法,并不会太在意这些新观点的可行性、资源、能力以及实施细节。而经先生则很“较真”,他用资源、计划、程序等与企先生理论,告诉企先生这也荒唐,那也不行。经理人觉得如果都按企业家的主意去管企业管理成长,企业管理成长非乱不可。而企业家觉得经理人墨守陈规,使企业管理成长丧失了很多的机会。

  经先生与技先生的冲突:

  经先生关注企业管理成长的整体目标的实现,而技先生关注的则是某一“机能”是否能够实现。经先生为了运用有限的资源,实现企业管理成长目标的时候,不可避免地与技先生发生冲突。因为这中间有大量的权宜、妥协、迁就,甚至对局部不合理环节的容忍。而技先生多半是“专业完美主义者”,“哪有这样搞财务的!”,“营销体系根本不是这么建的”,等等。一个人力资源部的经理可以自豪地宣称“我们的考核机制是同行业中最好的”,而经理人更多地在考虑“象我们这样的企业管理成长thldl.org.cn应采用何种考核机制”,这两者有很大的不同。技先生不停地与经先生谈判,争取更多的资源和支持,来强化他所分管的职能。

  企先生和技先生的冲突:

  在企先生看来,技先生就是老说“NO”的那个人。技先生不但思维保守,而且缺乏全局观;在技先生看来,企先生的诸多创意中,不合理的占相当部分,技先生依照自己的学识和判断体系,不可避免地认为企先生是不可理喻的,甚至是疯狂的。

  三、三种人的缺位与制衡

  三种角色必须存在于一个良好的制衡机制中,企业管理成长中的很多管理病态都与三种角色的失衡有关。其中最重要的当属企业家和经理人之间的制衡关系。

  (一)企先生强势,经先生缺位——“心有余而力不足”

  企先生一般会是企业管理成长的创始人,很容易取得强势地位。在这种情况下,由于经验和性格方面的原因,企业家的创新欲望就会无节制地膨胀,大量不切实际的想法和做法都会直接加载于企业管理成长的执行层面,加之企先生“善变”的习性,会使得在企业管理成长内部建立刚性的结构和管理规则十分困难。每个人都成了企先生的随从,而不是某一个结构中的分子。大家多数时间里都在观望,等待企先生的下一个手势。企先生则觉得企业管理成长中无可用之人,自己也弄不明白为什么开出优厚的条件,也招不到合适的管理者。

  可以想象,由于缺乏结构,这样的企业管理成长就如同没有强劲骨胳的肌体,是不可能有强度和效率的。

  案例:企业管理成长A

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