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成本管理



现在全企业成本管理模式将企业成本管理渗透到企业成本预测、成本核算、事后分析、成本控制与考核等各环节,在产品研发阶段就参与成本控制工作。通过参与产品设计阶段成本审核,可以控制价格较高材料的使用,工序的降低等手段降低产品产品成本。
所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理,即运用成本数据和信息,为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息,以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
根据财务衡等式:利润=收入-成本,在收入一定的情况下,成本的高低直接决定了企业利润的高低,因此要实现企业利润目标,企业应当进行成本控制,也必须进行成本控制,现实生活中也从来没有一家企业说不进行成本控制的。如何加强企业成本管理。
企业在进行成本管理控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;
多数小软件公司或软件工作室的产品只停留在前台运行流程层面,对于后台成本管理体系乃至连锁化成本管理体系还缺乏成熟的产品。餐饮企业在选择产品时,应多调查、多研究。产品选择不当,不仅造成投资损失,更重要的是一旦实施受阻。
信息作为企业经营活动的一个重要因素,也是企业成本管理的有机组成部分。成本管理方法越来越复杂,尤其是现代成本管理又与科技进步紧密相联。企业成本管理水平能否随形势发展而提高,经营能否顺利进行,很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。
企业成本管理意识是现代企业成本管理中一个基本立足点,它要求除企业成本管理和参与成本控制的管理人员外,企业全部人员应对成本管理和控制有足够的重视,全员树立成本意识,不受成本无法再降低、企业技术和人员素质低无法降低成本等传统思想的束缚。
每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中,都要经过无数个相互联系的作业环节,这就是作业链。价值链分析法由波特首先提出,它将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略成本管理相关的活动。
我国的医药企业成本管理问题颇多,主要有成本控制观念落后、评价标准不完善、成本控制手段滞后等。本文对我国医药企业成本管理问题进行分析的基础上,试图提出切实可行的对策,以期对整个制药行业内的企业成本管理起到借鉴作用。
各行业内部的运营绩效也千差万别,这意味着落后企业成本管理还有很大的改进空间。其中在消费品行业和医疗保健行业中,排名前10%和倒数10%的企业成本管理在运营绩效上的差距最大,这也可能从另一方面反映出近期在上述行业频繁涌现新公司的原因。
这意味着落后企业成本管理还有很大的改进空间。排名前10%和倒数10%的企业在运营绩效上的差距最大,这也可能从另一方面反映出近期在上述行业频繁涌现新公司的原因。企业成本管理在某一运营实践方面的优异表现并不代表其利润率也会令人满意。
企业成本管理具有普遍性,“无处不发生,无时不发生”,只要有生产和经营就一定会发生成本。大多数企业都有一个共同的现象,那就是只依靠财务人员去管理成本,其他职能部门和人员都没有企业成本管理的职责,这样又进入了单纯依靠财务管理成本的误区。
许多企业只注意生产过程中的企业成本管理,忽视供应过程和销售过程的企业成本管理;只注意投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,可有可无。
成本管理的内容很广泛,贯穿于项目成本管理活动的全过程,从标前策划开始到项目签约、施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。先进的成本管理理念和完善的成本管理体系就成为企业获得市场主动权和竞争优势的基础。
战略成本管理是企业经营战略的一个核心组成部分,是以企业经营战略目标为目标,并加以具体化。合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一;成本是资源的耗费,控制成本、降低资源的耗费,也是企业经营战略的内容及目标。
从企业经营者的角度看,必要收益模式也可以转化为必要成本管理模式来进行决策。风险衡量必须考虑成本管理因素的作用。成本管理越大期望利润或是价值降低的风险诱因越多,不可控环节也有增加。风险越大,企业也承担了较大的成本管理或是损失。
著名管理学家迈克。波特认为企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势,即形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。企业竞争优势一般通过成本管理领先和产品分化来获得。市场经济时代,成本优势的竞争已然成为市场竞争中的重点。
投资企业关注的是被投资企业各年度宣告分派的利润或现金股利中到底有多少是企业真实获得的投资收益,以下即是以投资收益的确认为核心进行的。随着资本运作在企业经营中的重要性被日益强调,这种调整将使得会计人员对于成本管理法的熟练掌握更加必要。
许多企业只注意生产过程中的管理,忽视供应过程和销售过程的管理;只注意投产后的管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的管理。一些企业的事前成本管理薄弱,至于管理的手段仍处于手工操作阶段,缺乏现代化管理手段。
成本管理管控是在成本管理预测和成本管理决策的基础上,根据计划期的生产任务和利润目标,通过“由下而上”和“由上而下”的两条路线,在充分发挥和调动全体员工积极性的基础上,汇总编制而成的、具有可操作性的成本管理控制计划体系。
管理的好坏决定着企业产品在市场经济中所处的竞争地位,成本的高低对企业的经济效益和未来的发展能力有着直接的影响,现代企业管理要求加强成本管理,是在确保产品质量的前提下,以最小的成本实现利润最大化,取得最优经济效益,扩大市场占有份额。
施工企业项目成本管理是一个系统的、全面的、全员的动态成本管理工作,只有通过自身战略调整,不断提升精细化成本管理水平,做到安全质量规范化、进度控制刚性化、文明施工常态化、成本管理精细化,通过严格的成本过程管控,才能获取最大经济效益。
中小企业在成本管理上必须进行战略的考虑,要从单纯降低工费料专案的生産过程成本的管理上,拓宽到从産品设计开始,包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本管理,进一步深入到爲最终産品形成过程中发生的所有作业成本的管理。
加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,培养全员成本意识,变少数人的企业成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,积极举办各种类型的成本培训班,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。
未雨绸缪的CFO们对削减成本管理永远孜孜以求,他们必须非常清楚一点,即成本管理节约措施不是通过集中解决某一单独的流程或部分就能够产生效果-他们必须在整个企业上下无孔不入地实施这些措施才能达到目的。有利于企业培养关注成本管理开支的文化。

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