战略
企业在发展过程中，企业战略平衡时重要因素。当我们迷执于每日的市场客户、客户订单时，很容易忽视对企业整体性、系统性的命理观照，以至常常做捡芝麻丢西瓜之举而无法自察。任何一个企业自小型、中型到大型，不同发展阶段都必将出现不同共性问题。
如果说集团战略是天才之举，那么集团战略管理是把天才之举工业化，不仅是细化、分解化、管理化、指标化，而是用连贯的行动，高强度的管理，打通的信息流，制度流，能力流来极化，锐化战略的杀伤力。
企业的营销战略是谈未来的事，既然是预测，那么从理论上讲，任何一种营销战略都有成功的可能，经常看到有这种争论，有人说：“我这种设想就没有实现的可能性吗？”这是不对的。因为战略比的不是可能，而是最大可能。
网络广告同样价格不菲，商家投起来亦是毫不含糊，为的就是提升自己的品牌影响力。但我们也必须认识到：品牌知名度不等于品牌影响力，要想打造强影响力的品牌，还需要我们深入探究品牌战略的攻守之道。
在世界范围内，并购的成功率只有40%。这也说明了把握以上两个关键因素是多么的难！战略判断力的本质就是公司显在状况跟决策者据此对实现未来更好状况设想的阶段性对照。战略判断力就是对错综复杂的状况进行深刻理解和分析，并作出相应方案的能力。
除了营销需要外，也有部分企业为了分析市场而收集竞争对手数据，或者为了收购兼并而进行尽职调查，但都是侧重在某一方面，较少从企业战略规划的高度来实施竞争情报。
品牌战略规划是企业品牌战略的核心内容，关系到一个品牌未来的前途命运，国内很多企业在品牌经营中存在的问题就是从品牌诞生开始就不太重视规划的重要性或者没有意识做品牌战略规划，有的企业虽然做了规划，但在具体的执行过程中常犯的错误。
战略采购是指挑选懂行的营销服务合作伙伴，让他们根据企业在市场营销方面的各种需求提供一系列服务，包括市场调研、广告策划及促销战略等。在营销服务方面推行战略采购的公司不仅节约了成本，更重要的是，他们还享受到了来自供应商更高的质量和更好的服务。
战略管理致力于对市场营销、财务会计、计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。1938年，美国学者巴纳德在《经理的职能》一书中提出“战略”这一构思。1965年，著名学者安索夫提出“产品/市场战略”模型，使得“战略”一词得到广泛应用。
中国化妆品企业为了求大求强，也有许多采取了多品牌战略延伸，但许多都遭遇了滑铁卢，其重要原因好似企业时间短，整体实力还不够强，原本母品牌的核心价值还不够深厚。如延伸反而削弱了母品牌的实力，所以许多时候都以失败而告终。
战略创新首先是业务模式的创新，由此导致商业行为方式的变革。破坏性战略创新是战略创新的一种特殊形式，换言之，这种新的商业行为方式不但与传统方式不同，而且还与传统方式冲突。比如网上银行、网上证券经纪、网上新闻发布、食品杂物送货上门服务等。
战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的，是有关决策的一个结果。对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。因此，要改进战略规划。而制定和改进战略可能是一件令人沮丧的工作，但下面的一些方法可以提高它的价值。
战略有洼地战略、平地战略、高山战略之分。洼地战略：似是而非的战略、滑向衰亡的战略、必然失败的战略。平地战略：是非各半的战略、走向平庸的战略、辛苦挣扎的战略。高山战略：直指第一的战略、走向成功的战略、成就王者的战略。
战略管理管什么？很多研究战略的人一辈子也讲不清楚战略管理管什么，有人说战略管理管机会，机会能管得了吗？我看，这样的战略与算命也没什么区别。将来能预测到吗？我的观点很简单：企业作战略不能基于对未来的预测。
企业评论界认为，蓝海战略是企业战略研究的一个重要的新突破，它将构建起一种新型的竞争模式。本文从蓝海战略的内涵出发，分析了蓝海战略对我国民营企业的启发意义，提出中国企业正确运用蓝海战略是实现可持续发展的必经之路。
战略规划基本可以看作是企业家的期望与幻想。以魔术打比方，战略规划只是一个的魔术，它像魔术一样，会让企业家激动，因为可以在办公室高高在上地做战略、发指令了。除此之外，还带来一份安宁，因为可以认为“我的企业是有战略规划的，是可控的”。
品牌战略包括了企业选择什么样的品牌模式？什么样的品牌框架？什么样的品牌定位？什么样的市场定位？什么样的目标人群定位？什么样的传播模式？等等，这些东西统统基于一个感性，动态的创想。
战略管理就是制定、实施、评价企业能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。战略活动的意义，即实现和保持竞争优势。为了做到这一点，战略管理需要对市场营销、财务会计、研发生产、信息化等各方面进行综合的规划和管理，不是评价调整，来实现企业的成功。
这些进攻型战略试图破坏领先者的竞争优势，同时避免受到大规模的报复。虽然，有时候产业结构的变化使领先者易受攻击，如果市场追随者或潜在插足者能够更好地了解现有结构，那它也可能战胜领先者。
IT企业如果紧盯企业发展战略，绝大部分企业管理者都会面临企业IT预算日益紧张的大趋势与以企业发展战略为IT规划唯一目标之间的矛盾，这一矛盾成为IT战略规划目标实现的重要阻碍。
说起多元化，国内企业表演的最为卖力。经典的多元化战略，追求核心能力的关联性，而国内企业的多元化则像是嗜血的鲨鱼，哪里有机会就到哪里投资。GE的产业尽管战线很长，可他们起码遵循着“数一数二”法则，多元化的盘子里，盛的都是珍珠。
战略规划，好像是一个比较虚化的名词，对大部分人而言，“空虚”一词是对战略的评价，很多公司、包括偏向于市场执行力的营销咨询公司，在谈到战略时，也是满不在乎的表情，认为战略只是空谈而已。
宝洁和欧莱雅同样在全球市场上所向披靡，同样在中国市场上风生水起，同样拥有庞大的多品牌家族。然而，我们不难发现，他们的品牌营销管理战略却有所不同。
战略转型绝对不是想搭积木一样简单的推倒重来，应该是有步骤，有控制地稳步推进。战略转型是集体行动而不是个人意志，企业应该引导员工投入转型，形成合力。
预算是战略规划分解的一个组成部分，预算过程也涉及较多方面，战略规划基本上是由产品、时间系列或其他项目组成。预算是由责任中心制定，全面预算服务于战略规划。全面预算起始于公司最高层的战略规划，财务预算必须以战略规划为起点。
