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控制成本,东西方的差距何在?

时间:2014-06-20 来源:THLDL
  THLDL启示:通过压缩人工成本、社会成本、环保成本来做低成本的方法已经过时,在未来,这些传统成本优势将不再成为优势。在运营、管理上做到高效率从而控制成本,才能不被世界经济的大趋势所淘汰。
 
  北美的工业界导师写过一本书,是关于通过谈判降价、精益降本和价值工程、价值分析来全面控制产品的成本。有一段时间,他有意把这套方法论介绍到国内去,因为他访问过一些本土企业后,认识到这些企业在成本控制方面有很大潜力可挖。不管是在技术还是管理上,本土企业都认为跟欧美企业的差距挺大;唯独这成本控制,本土企业向来是自信满满:如果成本控制做地不好,我们怎么会是低成本国家呢?美国人来教本土企业降本,那还不是在关公面前耍大刀?不信,看看IBM、埃森哲、科尔尼等全球知名的咨询公司,在中国接过几个成本控制的项目?
 
  其实这是个误区。
 
  首先,不能把低成本等同于成本控制做地好。从可比性的角度讲,成本取决于消耗掉多少人工时、用掉多少材料、消耗掉多少能源和设备。你说同样的产品,我们能比北美、日本的企业少用材料吗?少用人工时吗?资源、设备呢?八成都不会,即使少也不会少多少。那我们的“低成本”是怎么来的呢?原来是人工费率低、货币汇率偏低的结果。而这两者都在向不利于本土企业的方向发展,不信,问问沿海那些出口型导向型的企业就知道了。
 
  人工红利、汇率差价就如供应链里的高库存,掩盖了实质问题,企业也就失去了通过持续提高生产效率、系统和流程来改进的机会。比如客服流程复杂、低效,人工干预太多,对很多本土企业来说,其解决方案无非是多雇几个小姑娘,一个人每月工资也就几千块。而欧美企业呢,他们负担不起这些小姑娘,那就只好从系统、流程的角度探究问题在哪里,通过自动化或者流程改进的方式来解决问题。对于本土企业来说,飞速发展中,问题多多,大多是来自系统、流程的不足,多雇几个小姑娘说白了就是打补丁,治标不治本。公司越来越大,补丁越打越多,组织、流程也就越来越复杂、越低效,公司的“自重”越来越重,最终没法承受,重则轰然倒地,轻则陷入“增长陷阱”,盈利式微或者亏本,走上不归路。
 
微信文章哪里找-成本

  其次,控制成本也不能等同于不花钱。对很多本土企业来说,控制成本不在于技巧,而在于决心:成本压力下,各种开支一刀切,连有些该花的钱也不花了。结果是“捡了芝麻,丢了西瓜”,在员工名额控制上挺明显,要么人数严重不足,要么没有具备资质的员工。我到过很多公司的采购部门,发现有些企业几百亿的采购额,只有区区几十个人,资源有限,日常琐事都忙不完,事儿就根本做不细、做不精:有些钱明知道就摆在那里,但就是没精力去拿;有些企业是员工资质严重不足,几十亿、成百亿的业务,只有一帮平均工龄两三年的采购员在支持,他们经验有限,有些高层次的事,例如战略供应商的管理,就根本做不来,供应商的价格、交期、质量问题多多,“摁下葫芦起了瓢”,给企业的损失难以估算。
 
  聪明的老板知道通过花钱来省钱。有一次笔者跟一位年轻的董事长解释,对于那些动辄几十亿美金的大型战略供应商,为什么不能指望那些大学刚毕业两三年的大学生来管理。他理解了,当场就决定雇十个资质更高的采购经理。这十个人的成本一年大概是几百万,但把几十亿的采购额稍微管理地好一点,挤出个千二八百万也不算什么难事,而在改进供应商的质量、交期上对公司的贡献,就难以用金钱来衡量。而更多的公司,则继续把成本控制等同于“不花钱”,因为他们控制不了产出,但可以控制投入。这也不难理解:当你的工具箱里唯一的工具是把锤子的时候,你自然会把所有的问题都当作钉子来对付。
 
  此外,我们经常笑话发达经济体的高成本,但别忘了,我们也正朝着那一天发展,到时候不一定能比他们做地更好。三月下旬,我去一个中外合资的企业,跟他们开玩笑,说不要低估你们欧洲合作伙伴的成本控制能力,如果我们也面临的是他们那样的高成本、高福利和严格的环保要求,你就能体会到他们做得有多好了。坦白地说,这二三十年来,我们的增长总体上是高成本下的高增长,而成熟经济体则基本上是低成本下的低增长。生于忧患,他们的高人工成本迫使他们集中精力改进系统、流程,把更多的成本根源拿掉。当然你也看到很多公司在挣扎,那大多都是因为他们没法降低成本来顺应低增长——按照我们目前的粗放经营,他们的今天也就是我们的明天。
 
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  高成本下的高增长相对容易,因为一俊遮百丑,很多问题被高增长的光环掩盖;低成本下的低增长难做,稍不注意,成本就会吃掉唯一的盈利,这一年就算白做了。人不能永远长个儿,公司也不能永远增长:高速增长的盛宴迟早会结束,摆在我们面前的是高成本下的低增长。到时候潮水退了,就知道谁在裸泳了。按照目前的经营水平,真难想象这些企业如何才能熬过高成本、低增长的寒夜。
 
  这几年,笔者往返北美、欧洲、日本、大陆几十次,深刻体会到高增长经济在邻近拐点时的阵阵寒意,以及陷入高成本、低增长的“增长陷阱”的风险。我们从来就不是真正意义上的低成本国家。而要度过不久将至的寒冬,我们必须在人工成本、社会成本、环保成本、人民币汇率节节飙升的情况下,把成本做地更低。那出路呢,必须得从供应链运营上找,因为从采购到生产到配送,以及跟所有这些环节如影随形的库存,公司的大多成本集中在供应链运营上。
 
  有远见的企业已经认识到这点,而更多的企业还是执迷于在产品和技术上找差距。是的,技术曾经是我们与发达经济体的最大差距,但经过二十多年的高投入,技术领域的差距已经显著缩小。与技术相比,运营的差距其实更难弥补。这是因为技术、产品是有形的,复制相对容易;管理、运营是无形的,形似、神似都很难做到。否则为什么苹果的iPhone一出世,满大街的山寨机都是触摸屏了;而丰田的生产系统、戴尔的直销系统作为运营模式,几十年来却没见哪个公司能学到位?
 
  如果说技术差距主要是靠技术部门的话,那么运营差距就得靠供应链运营来弥补。这提升了供应链运营在公司的地位,同时也给我们这些供应链专业人士更高的期望,要求我们改进方法、系统和流程,做以前做不了的事情。过去二三十年是企业家的天下,因为他们在经济腾飞期能找准机会,敢于承担风险,“找对台风口上,肥猪也会飞起来”;未来二三十年是职业经理人的机会,经济增长放缓,机会不再满地都是的情况下,只有把成本做下来、交期和质量做上去,企业才能生存——这是我们职业人士的强项。作为职业人,如果我们错过了过去二三十年,别灰心,因为那是企业家的黄金时代,需要街头智慧,而作为职业人,我们在学校里永远也学不到足够的街头智慧。但是,如果我们错过了未来的二三十年,那我们可真的算是完了。问题是,我们准备好了吗?
 
  文章转自互联网

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