耐用消费品新局 协助供应商和消费者实现新

  文章来源: 21世纪经济报道　　　


    耐用品（消费寿命在一年以上的商品）消费市场正在不断升温。长期以来，除了相对活跃的电子产品之外，耐用品市场一直波澜不惊。在生产厂商的主导下，这一领域不仅创新周期极长，而且在全球范围内的竞争也算不上激烈。然而，这一切已成为过去。如今，耐用品行业――包括家具、家电以及部分服装――正在向电子行业看齐：创新周期不断缩短，来自于进口和自有品牌方面的竞争压力越来越大，从低成本国家进行采购已是势在必行。

    今天，人们更新高价产品的速度快得就像更新小包装商品，家用电器更多成为了身份地位的象征。对于耐用品的生产和零售厂商而言，这一切都意味着实现空前快速增长的机遇。对于少数运作快速灵活的公司而言，这无疑是好消息。但对于大多数仍然墨守成规、沿用着5年前甚至20年前经营方式的耐用品厂商来说，情况并非如此，他们甚至可能重蹈美国西屋电气公司Westinghouse和德国哥兰蒂集团（Grundig一度为德国最大家电集团）的覆辙。想要在新的商业环境中胜出，耐用品厂商首先要认识到，在主导市场变化的诸多因素中，哪一个是对自身运作影响最大的。

    以下我们列出了耐用品市场中最具挑战性的一些因素：零售商力量的增长、创新的快节奏、市场的全球化、竞争对手的增加、消费者的偏好变化、零售商品牌的威胁、新科技的出现、低成本的采购。即使你现在尚未面临这些挑战，你也很快就需要和它们交手了。

    零售托拉斯

    在许多耐用品领域，50％到70％的美国市场份额由两到三家零售商所控制。部分欧洲市场――特别是英国、法国和德国――也在向这个方向发展。对消费者来说，零售商力量的增长可以带来低价的实惠，但与此同时，这些零售商不断对耐用品生产厂商施加价格压力会导致行业的利润率的不断下降。而最终，一旦企业利润不足以支持产品的创新和开发，消费者也会成为受害者。

    然而，个别的耐用品生产商已经开始摒弃陈旧的经营模式，着手针对主要客户开展业务。如果能够更好地把握消费者需求，生产商和零售商都可以从中获利。这种做法与传统的披着“为客户服务”外衣的市场运作截然不同，如今的生产商不再简单地向零售商询问需求，而是通过研究那些对零售商和消费者行为起决定作用的策略和经济因素，进一步更好的提供产品和服务，实现市场的多赢局面。

    得益于基于事实的分析和大量的消费者行为信息，顶尖的耐用品生产商正致力于将采购行为进行纵深扩展，协助供应商和消费者实现新的价值。由于耐用品行业的纵向整合度较低，商业合作关系的拓展显得极为重要。价值链中的相互依赖关系为拓展商业合作关系提供了机会，而这样的拓展无疑会带来新的利润点。尽管对生产商来说，由于行业整合使得合作的零售商数量减少了，但另一方面，每一个零售商都变得更为重要，所以这样的努力还是物有所值。

    接下来我们来看一个家庭储物用品公司与它的大型储物箱零售商合作的实例。鉴于这个零售商的目标是使消费者购物时能更方便、快捷，于是供应商与零售商合作，设立了一个出售家庭储物用品的柜台。这个柜台不仅可以方便消费者购物，而且还能够展示厂家新开发的创新产品。结果是供应商和零售商的市场双赢：供应商提供给该零售商的家庭储物用品销售量由占总销量的50％飙升至90％，同时该零售商的市场份额也得到了大幅提升。不过，仅仅提高“货架份额”是不够的，生产商还应该和零售商合作，共同促进产品的销售。当零售商对消费者购买选择的影响力较大时，这一点就显得更为重要。

    创新快节奏

    过去耐用品业的产品开发周期一般为三到五年。但现在，消费者和零售商对产品升级换代的时间要求越来越高，这主要是基于以下三个原因：首先，在电子行业的影响下，消费者已经习惯每年都期待新产品的推出。有些时候他们对新产品开发的期望时间甚至比一年还短。

    其次，人们对家用电器的购买习惯不再像过去那样中规中矩，而是更富热情。即使家里的电器还没坏，消费者们就涌入专卖店中，选购新颜色、新款式和新科技的同类电器。以戴森Dyson牌无袋式吸尘器为例，由于它设计新颖、外观时尚，已经成为了今日欧洲家庭身份地位的象征。

    最后，部分生产商同时生产开发周期快的产品和开发周期慢的产品。而这些厂商现在正致力于使后者向前者靠拢。这样就给那些开发时间偏长的生产商不断带来竞争压力。如LG和三星Samsung就在冰箱和吸尘器中借鉴了其电子类产品的设计原则，从而实现了高度全球标准化生产下的快速产品开发。这里面的逻辑其实很简单：全世界的手机看起来都差不多，冰箱为什么不能这么做呢？LG已经跻身于全球液晶电视最大的生产商之列，为什么不能在冰箱门上设计一个液晶电视屏呢？但是，进行消费者相关的产品创新并不等同于仅仅对产品加一些小配件，并不是所有的生产商都能够认识到这一点。

    个别小规模公司很难赶上产品开发的快节奏，但更多的公司正在迎接并适应这一新的变化。后者通常在不改变产品主要机能的前提下进行产品改进，而主要机能的改进往往伴随着每5年左右的产品重新设计。这么做首先要求对于公司机构内部的创新周期运作状况进行反思。依靠增加工程师的人数并不能解决这一问题。随着创新节奏的加快和产品周期的缩短，通过新产品盈利已变得越来越难。成功的秘诀在于新产品开发的快速和低成本。

    偏好在变化

    北美地区的厂商现在面临着前所未有的数量众多的国外新竞争对手。日本、欧洲以及最近兴起的韩国和中国公司都试图在市场中分一杯羹。美国通常是这些公司的首先瞄准的目标市场。这些国外公司拥有独特的机械和设计能力，特别是一些亚洲公司还具备了先进的低成本生产技术。不少美国厂商都低估了这些竞争者的规模和野心。这些国外的竞争者虽然只占到美国进口市场的较小份额，但他们在本土市场乃至全球市场的表现不容小觑。

    实际上，如果能够引入更多的产品线，像LG、三星和海尔这样的公司甚至可以在规模上超越它们的美国竞争对手。出于利润考虑，这些公司通常只针对一小部分产品和渠道，而不是针对整个美国市场。其中一部分公司还通过向其美国竞争对手出售零部件，逐步向价值链上游转移。这样的做法可以帮助它们在高端或低端市场占有更多的份额，同时避免在羽翼丰满之前和强大的竞争对手在主流市场进行肉搏。

    面对来势汹汹的国外竞争者，原先的领先企业该如何应对？当然是全力反击。切忌在自己的核心产品领域向你的对手缴械投降。竞争中从来都是胜者为王败者为寇，不要让自己成为失败者中的一员。

    今天的消费者们既偏好于购买可承受的奢侈商品，又偏好于购买低价的功能性商品。这样一来，众多的耐用品生产商和零售商发现，自己正处于一个尴尬的位置――消费者向高端和低端市场集中，自己所处的中端市场正在不断萎缩。

    那些既没有价格优势，又无法给消费者带来功能性和情感性满足的产品不再受到人们的青睐。提供这类商品的公司正处在中端市场的死局之中。它们既无法提供低端商品的类似价格，也无法像新的奢侈商品那样给消费者带来心理满足。于是，它们的销量、利润、市场份额，以及对消费者的吸引力都在下降。想要活下来，要么是重新对自己的产品进行定位，要么是退出竞争。