关于知识经济时代管理创新的思考(三)

  文章来源:中国管理传播网         作者：余来文　  
　　  

　　
　　3、从战术管理走向战略管理

　　50年代末战略管理开始进入管理学领域，至60年代、70年代被美国企业在实践中进一步发展和完善。然而在80年代，美国式战略过分注重于建造精巧的阁楼，大量繁杂的量化目标使战略目标失去了灵活性与实用性。90年代却是战略回归的年代，战略管理在企业中重新升温，战略规划也给众多咨询公司带来了可观的收入，战略管理已成为新世纪发展的趋势。

　　(1)建立企业总体战略

　　包括公司的宗旨、性质、企业的业务领域、企业的发展建设与规模、企业投资方向等等事关企业命运的战略。

　　(2)战略目标管理是战略管理的核心

　　这是由战略的目标管理在战略管理结构中的位置决定的。战略的成败于企业于环境组织能力发生变化后战略目标是否能予以协调，使三者保持动态平稳。作为一位未来的经理人员必须将战略的重点集中到目标管理上去，只有把住主线才会把握全局的变化。即从空间上把握战略的目标管理，必须将目标管理程序把握于胸，胸有成竹才能运筹帷幄。方向、方案、方法、评价是战略管理的有机四部曲。即从时间上把握战略目标的管理。

　　宝钢，以战略管理取代了过去的战术模式，以高起点的创新赢得竞争优势。宝钢投产十几年来，从战略的角度，一手抓生产稳定运作，一手抓引进技术的开发创新，结合宝钢生产实际，对原装备中的不足和缺陷，不断进行改造完善，到1998年底，宝钢通过科技进步取得直接经济效益166.78亿元，科技转化率达95%，通过管理创新，现已基本形成了一套适应社会主义市场经济体制要求的具有宝钢特色的管理模式，由于宝钢从战略策略出发，不断的管理创新所建立的宝钢管理模式，使宝钢获得了国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

　　由于宝钢以技术创新和管理创新的战略思想，从投产到1997年底，累计实现销售收入1502.85亿元，利润366.03亿元，上缴国家利税230.18亿元，并已先后获得“全国用户满意企业”和“全国用户满意产品”称号等，宝钢以战略为依托，提出向全球500强进军的口号，并以战略的发展方向，全面指引宝钢的发展道路。

　　4、从垂直管理走向水平管理

　　工业经济时代的组织结构管理采用垂直控制的金字塔方式，这种管理形式有利于规模的重复性生产，但主要的问题是企业难以交流、学习和决策，阻碍员工发挥创造性，特别是金字塔式的组织结构，容易导致部门和人员的隔膜、产生不信任的工作环境。随着知识的网络化，“等级式”的金字塔式的组织结构已不适应时代的发展，知识经济的管理更注重人的作用和人际沟通，企业经营实行网络化，组织结构更依赖小组和团队的活动。管理层次大为减少，一种新型的组织结构正在形成――学习型组织。

　　“学习型组织”是二十一世纪组织存在一种重要形式，传统组织是以制度、目标、任务、机制建设等等要素形成的管理组织，而信息时代的出现，大的企业集团与跨国公司的出现，使企业组织形态逐步变迁为新的组织类型――学习型组织。简单地说，管理组织由工作型向学习型转化，以实现水平管理。传统的垂直管理力求于“管”，而学习型组织力求“合”(合作与协和)，传统的垂直管理力求“指令”，而学习型组织力求“协调与指导”。传统的管理往往力求“单元突破”(如：产量、产值等)，而学习型组织力求“整体效应”。

　　知识经济时代的高科技、高知识、高信息、高服务的要求与产业调整的需要，要求进行组织形式的变更。纵观时代演变，不难看出各时代组织运行依托模式的特征；农业时代组织运行属于自然的依托型；工业时代组织运行属于资本依托型；知识经济时代组织运行属于学习依托型，没有知识没有学习的组织在市场竞争中寸步难行。从结构上看组织模式将由等级式向网络式转化，将由垂直管理向水平管理转化。人们希望有一个经济上有效益、职工们情绪又满意，在亲密无间和客观明确之间保持着微妙平衡的组织、这就必然要求组织进行变革，走向水平管理。

　　5、从硬件管理走向软件管理

　　传统的企业管理更注重策略、结构和系统的管理，企业的变革也是倾向于制度、规章等方面。没有牵涉多少人的因素在内，这称为“硬件”管理。而价值、人员、作风、技术则是体现到人身上的可塑因素，它是无形的，却又很有力量；它是变化的，却在一代员工心中扎根很深。知识经济时代的到来，管理更趋向于这些“软件管理”。

　　(1)共同价值观

　　一个富有创造性的企业，必有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业生存于社会上的意义。

　　以往企业对于未来的反应似乎只是管理者的事，他们用计划书制定出来，在规定时间按规定步骤执行便可。而如今，全体员工都必须清楚企业未来的发展方向如何，企业的长远规划和近期打算，他们必须知道。对待社会、企业要从长远出发，从全局考虑，利用传播传媒树立起企业的社会价值观。对待企业内部，他们着眼于全体公众福利的增进，树立强烈的社会责任感。树立企业信念于员工生活哲学中，任何一个企业若要求得未来生存须具备坚定的信念。用激励手段内化企业价值观。

　　(2)对人员系统化的使用

　　作为管理者，他该对如何用人、评人、解雇有一系列的新理解，这将是一个全新动态的代办处资源管理系统。公司在选拔人才时，没有黄金准则，不能以何种原则去用人。适时升降有助于维持组织的代谢机制。培训也将构成职员工作内容的一部分。

　　(3)对技能的保持――快速创新

　　对于企业而言，不断创新，保持相对的独特性是其发展的必然。当代市场已转入买方市场，在总体相对需求饱和的前提下，企业必须在产品的品种、结构、功能及外观上提供更新的创意，走内涵化管理之路，“软”管理成为必然。

　　在这里盛达贤集团，就是最好的实例。1996年以前，盛达贤还是一个在深圳市名不见经传的小公司，年销售额不足百万元，在管理上也总是用规章制度来管理员工，使整个管理机械化、硬化。其新的领导班子成立后，从管理改革和创新出发，注重员工的价值观，并合理的利用和系统的使用其员工的各种资源，快速创新，于2001年销售额突破30亿元，上缴利税8000万元，并被评为“国家纳税大户”称号，正是这种使员工向共同的目标努力，实现员工的成就感，用员工之所长，从制度管理向尊重员工，让员工在工作中实现其价值，才使集团有今天的规模。我们相信，在知识经济时代，盛达贤实行管理创新将把公司带入新的辉煌。

　　本文通过知识经济时代对管理创新的理解和分析，对我国企业改革有一定的借鉴，大力发展民族经济。在全球经济一体化中与国际大企业竞争，发挥自身优势缩短与国外企业的差距，使我国成为经济强国。