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柳传志:CEO要“站在木桶上看”

时间:2019-02-16 11:28:00 来源:网络
CEO不但要把企业做强

还要把企业做长



企业有了一定的规模后,我认为CEO作为第一把手,其实就是两件事:一个是把企业做强,一个是把企业做长。



“做强”怎么理解?就是让利润持续不断地增加。做大本来是做强的一个组成部分,但现在咱们先把做大撇开,首先让企业能够更加欣欣向荣。在此基础上,还得把企业做长。“做长”,就是在不确定的环境下,不要让企业因为颠覆性的因素突然间垮掉。



考虑好这两个问题,是CEO的根本任务。怎么实现这个根本任务呢?无非是定出正确的企业战略,明白自己该做什么。



我们把企业的业务比作一个木桶,首先CEO要明白这个木桶到底需要多少块木板?有没有一个致命的短板,短到了别的板子再长也会影响整体生存发展的地步?



如果存在这样一个短板,CEO一定不要自己去补那个短板。在没有人补的时候,你可以暂时上去补一会,但是要立刻去找别人来代替。因为CEO是站在桶上面看着全局的人,如果自己一直贴在那儿,就没有人看了。



那CEO站在木桶上要看什么呢?第一,现在这个桶的板子是不是合适了;第二,这个桶的形状再往下发展是不是还有空间?必要时甚至要把桶改变形状。



现在的不确定因素中,有三大颠覆性因素:



第一大因素是中国和国际的政治和经济形势。这个影响,太小的企业暂时可能还感受不深,一些中型企业今年应该深有体会,很多企业通过股票质押进行资金周转,股价一跌以后马上就面临生死。要是企业对这些情况完全没有预防,突然间发生就会措手不及。还有国际关系,对很多制造业和高科技领域的企业都有直接影响。



第二大因素是科技带来的行业颠覆。当年ERP刚出现时,有ERP和没有ERP的企业根本没法打仗,我们在没有做ERP以前,联想集团有200个会计在那儿算,大概要一个多月才能得到上个月比较准确的销售数据,还不敢说很准。有了ERP以后,仓库里一动,财务帐本那儿立刻就改了,这就是科技的力量。



第三大因素是业务模式的颠覆。比如说现在的生态布局,你做着做着突然被包围了,这些事该由谁来关心,谁来看着呢?就是CEO。



CEO的任务是把木桶哪儿有问题找到,告诉COO来负责,然后接着看。CEO应该总是站在更远、更高的位置,去看清形势,了解自己的情况,以便定出正确的战略。



战略的制定很多事情要提前拐大弯。如果不是2000年的时候进入投资领域,就一根筋全力投在电脑业务上,那我们今天已经死过两次了。这是十八年前做的战略布局,当然这个布局也是冒了很大的风险,但是要不布局,那就是温水煮青蛙,等死。



为什么做这样的决定?因为我确实亲眼看到了80年代到九几年之间,大量电脑行业的企业垮了,大量的高科技企业垮了。所以我在98年、99年仗打得正热闹的时候,把具体业务全交给了杨元庆、郭为,我就专门去“看”。



当公司比较小的时候,比如就开一个饭馆,那CEO就得亲自在第一线,忙个不停,用不着研究国际形势,但真的做到了几千人、上万人的队伍,几十亿到百亿的收入,这样的一个中等规模时,没有人站出来看就太危险了。有可能你一时做了一项好业务,很红火,但是辉煌了30年后面就不行了。



所以总体上讲,CEO的角色其实主要就是为了保证企业做强、做长,特别是做长这点,要制定好企业的战略,并及时发现情况调整战略。定战略是做正确的事,执行好,就是把事做正确,要做好这两条,就要建班子,带队伍。









压力最大时

一星期连一分钟也睡不着



CEO在企业成长过程中,要面临各种突发情况和成长的瓶颈,常常伴随着巨大的压力和焦虑,怎么去面对和解决呢?人的性格不同,抗压能力也不相同,我和大家讲讲我压力最大那一段时间是怎么渡过的,看能不能给大家带来一些启发。



93年的时候,按照计划,我在香港准备香港联想的上市。结果在上市期间,由于国家的政策有所改变,遇到了很大的困难。联想当时有一个口号,“要把5%的希望变成100%的现实”,我就轴上了,认定了这是联想的文化,所以就拼了命,把全部的力量投入到上市的工作中,一定要把上市做成。因此,就没有站在桶上面看着,一把就堵上去了。



我在忙上市的同时,形势发生了重大的变化,让人措手不及。之前,国家对电脑行业靠进口批文和高关税保护民族品牌,但发展的效果并不好。长城是当时我们行业的老大哥,机器价格跟国外的一样贵,但是质量上,一台机器的平均稳定时间不到十个小时。电脑严重影响了国民经济各行各业的发展,所以国家决定在电脑领域打开国门。92年开始,就取消了进口批文,把关税由200%多逐渐降到了20%多,所以93年外国的机器价格大幅下降,开始大量进入中国,当时著名的长城0520,一年就灰飞烟灭了。



联想在当时已经有了一个品牌,虽然极其微小,但是我们自己打造出来的,是我们的希望。我们好不容易终于有了自己品牌的机器,外国机器一进来,我到底应该怎么办?这真的是一个非常严峻的考验。



因为着急,当时我一下就病到海军总医院里面。当时更麻烦的是什么呢?创业初期,我们被骗走了14万,那个时候我由于着急和惊吓就落下一个毛病:一遇到情况就睡不着觉,头疼得厉害。所以住进医院的第一个礼拜,我连一分钟觉都睡不着。我看这样日夜睡不着觉不行,也想明白了,我要是一崩溃,联想就没有了。所以首先得把自己身体弄好了,外边的事先爱怎么着就怎么着吧。



后来怎么睡着觉的呢?学跳舞!我以前觉得跳舞很难学,心思也不在那,就怎么也学不会。这回住在医院里,我从头开始学听拍子,别的事放开,很专心致志,慢慢就能睡着点觉。



医生跟我说,睡觉就好像写文章,打个盹儿就算写了一句话,睡半小时就算写了一段话,就这样一点一点,大概过了半个多月,慢慢就能睡着觉,情绪也稳下来了,这时候就开始研究排兵布阵了。



如果你是意志坚强的人,面临着各种困境,首先脑子要冷静下来,先静思,想想当前一共有多少个问题,罗列清楚,然后找到什么是要先解决的最重要的问题。





与死亡擦肩:“顶多不过如此”



我再给大家举个例子,2014年,我70岁生日的前一天,朱立南同志跟我说要到我们家跟我谈谈。当时,有朱立南、几个同事还有我的家人一起,我一看那阵势,知道有事了。朱立南还劝我别担心,“我们发现您肺里的那块东西非做手术不可,可能是癌症”。



别的事我真的不敢说多么了不起,当听到这种消息的时候,我想最镇静的人,一万个人里面我能排第一,为什么呢?



在06年前后,我参加中国企业家俱乐部的活动,大家做了一个游戏:“假设你乘坐的飞机出了问题,在最后的一点时间里,你还希望说点什么? ”我认认真真地想了二十分钟,这二十分钟,对我后边的影响挺大。



第一,我能生活在今天这个社会,简直是太幸福了。各位可能没有感觉,因为我经历过改革开放前后的强烈对比,所以深深觉得改革开放真的是我们所有人的福音。



第二,在这个时代,中国有这么巨大的变化,我在里边做了贡献,我为这个而感到自豪。而且酸甜苦辣的日子我全尝过了,还夫复何求呢。



第三,我是真心对待我的家人、朋友和同事,他们也真心地对待我。我觉得人真到了这个时候,这些东西才是最宝贵的。



到了我这个年岁,已经没有什么后顾之忧,家人都健康平安,公司自然会有人接着做,一切都会顺利发展。所以那天我得知消息后,我想:顶多不过如此。我就问医生,大概要恢复多长时间才能让我接着打高尔夫球?



你们可能要问了:你既然这么镇静,当年为什么会得病,一下子就住到医院里?那时候真的没有经验,一把就被打蒙了,今天发生再大的事情,我也不会了。我们今天生活的这个社会,不确定性很大,大家一定要以积极的心态来对待任何可能出现的事情,别以为现在你们遇到的事情就是最大的了,可能后面还有更大的。人就是这么锤炼出来的,一锤一锤地锤。



怎么能够更快地让它不锤在我这儿?我的体会就是,企业家脑子一定要勤快。每每遇到了问题,停下来把自己的情况想清楚。别人讲的事,开完会以后,必须结合自己想一想,有哪些有规律的东西可以转化成自己的知识。无论是看小说也好,传记也好,看完立刻和自己联系,联系完了就去琢磨。



所以,对抗焦虑,无论吃抗焦虑的药还是心理医生辅导,作用都是暂时的,最终还要靠自己去解决,要靠你自身的强大。自身强大的办法首先就是要“想清楚”。



做企业心里始终要清楚一件事



我的感受是很多时候可能政策跟当前具体走的路未必一样,但我们的政府一直在与时俱进。中国改革开放也就四十年时间,发展速度又极快,有些政策还在摸索之中。1987年联想做汉卡的时候,就遇到过一件事。



汉卡的价格制定,物价局就是看你的成本,比如电路板花了多少钱、元器件花了多少钱、多少工资等等,然后再加20%就是这款产品的价格,超过了就是违法,并不考虑人的智力投入和经验积累的成本。当时联想一下子就要被罚100万,经过我们努力做说明沟通工作,最后罚了40万。



社会政策环境的优化是需要过程的,我们要时刻想着自己的目的是为了做好企业。总而言之,大家一定要清楚一条:我们做企业,对国家、对社会的贡献就体现在交税、创造就业机会上,这也是我们最基本的社会责任。在具体问题具体对待的同时,大家一定要牢记我们的基本责任。





我是如何总结出管理三要素的?



我们把管理分为两个层面:需要具体情况具体对待的,是艺术性的东西;像计算机的操作系统那种底层的、通用的、基础的东西,我们称之为科学,管理三要素属于后者。今天把管理三要素叫做领导三要素更合适,因为实际是第一把手应该掌握的。



三要素首先是打出来的,然后再把自己的经验和别人的经验融合在一起,结合自己的具体情况,通过一次又一次的思考和总结,最后串连起来。



定战略


比如定战略,最早我在八几年时就提出了,刚开始有点“蒙着打”。为了生存,为了积累资金,在现有领域内,什么能赚钱我们就做什么。有了一定积累以后我们就开始“瞄着打”,要建自有品牌,要做中国第一。“蒙着打”到“瞄着打”的过程实际上就是定战略的初期。



有了目标,再琢磨实现的路径。但是你得把目标说明白了,让大家心里面知道,我们虽然做着“贸”,但是志存高远,必须往“技”的方向发展。



联想员工规模在1000人以内的时候,我常在香港、北京两地跑,老喜欢给员工讲话,主要就是让员工明白我们在干什么,我们现在站在什么地方,我们要到哪儿去,中间会遇到什么情况。



讲的过程本身,实际也是思考的过程,一个是考虑真实的情况是怎么回事,二是考虑应该怎么讲出来,才能够达到预定目的,能够鼓励大家或者让大家知道困难。这就逼着你去形成有系统的思考。



建班子和带队伍


要把战略执行好,必须得有一支队伍作为基础,得以人为本,得有好的企业文化,这就需要“带队伍”。这些一个人是办不到的,需要有一帮价值观相同、有能力的人在一起形成一个班子。大家都从维护企业利益出发,意见达成一致后,能各自落地执行。这时候一把手就可以站出来想别的事。



我认为班子有三个作用:



第一,群策群力。要群策群力,班子成员价值观必须得一致,价值观一致,能够提高总体领导层的威望,军心就稳定。令旗一举,各路兵马听从调遣。



第二,能力互补。班子需要哪些能力,怎么能分布得均匀,这是建班子要考虑的。企业要想往更高远的地方走,进入新的行业、领域,班子里必须有一两个这方面的人才,要不然很难突破原来的领域。



第三,对第一把手进行制约。像我作为一把手,资格太老,岁数太大,格外要被制约。要不然比如有朋友提出,希望我做点公益,于是我这个说拿一千万,那个说也拿一千万,马上就会出问题。有班子就不会,大家会明确定出规矩,限制一把手的行为。



定规矩一定要把第一把手放在里面,企业文化的形成,领导人的以身作则是非常重要的。



所以回头再来总结三要素的形成,第一是实践中边打边总结,第二是从别人那儿学习,但归根结底必须联系自己的实际。

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