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中国小企业管理不善由何导致?此因何解?

时间:2016-10-13 14:21:26 来源:网络
  早在2003年,一批美国的企业管理专家来到中国,对中国的几十家民营企业进行一番考察之后得出结论:“2002年的中国民营企业的管理水平相当于美国企业1892年的平均管理水平。”也就是说中美两国企业的管理水平相差整整110年。时至今日,虽然随着新科技的应用、电脑和因特网的出现和现代信息技术的发达,这一差距已在相对的缩短,但不可否认,两国企业间的管理水平确实还存在一个巨大的差距。毫无疑问,是小企业管理的不善,是管理水平没有跟上企业日益发展壮大的步伐,最终导致企业的夭折,导致企业的转瞬即逝。

  中国的小企业管理不善由何导致?笔者认为主要有以下三大原因:

  制度原因。主要表现为制度表面化,形同虚设。在我们调研过的小企业管理上,大部分虽然制定了很多制度,拿出来都是那么厚厚的一叠,按常理来说,这么多的制度,如果真的去执行,对企业肯定会是非常精细化的管理,会非常系统化。可是往往写了这么厚的制度真正能落实的就可能微乎其微了,甚至完全没按这个做,写的制度与实际操作的完全是两码事。我们在做企业调研的时候,发现我们的客户90%以上都是完全没按照文件来执行的,而且大部分地方都没有按照文件做,如果按照文件执行的比率来讲,一个工厂写的文件、制度执行了多少?通常不到50%。在小企业里表面文化盛行,很多人认为制度写出来是用来看的,是用来应付客户验厂的,这种情况在前几年尤为严重,很多的外销企业制度做得很完善,但在交货时却总是让外国客户伤心绝望。所以后来老外也变聪明了,审厂的方法也改了,他主要去哪里看呢?到洗手间。看你洗手间干不干净,你洗手间干净了,那他估计可能工厂管理不会有太大的问题,这也是精细化程度深入的一种表现。所以有时我们和老板沟通,问他工厂规范怎么样或制度如何,一般的都回答我们非常规范,然而当你从中拿出一个文件时,你往往会发现上面满是尘灰,你就会发现这个文件柜是一直没有动过的,可想而知,连动都没有动过的流程制度,怎么可能使企业规范?没有培训、宣导又如何能将制度文件执行到位?

  人员原因。小企业管理thldl.com上,下到基层员工上至管理高层,人员的专业化素养大部分都不高,再加上这种对权利文化的尊崇,因此人事不分的现象在中小企业普遍存在,一般来说,他们只认准一点:谁是我老大,谁给了我工资,谁给了我饭碗。因此在企业里,很多情况下,往往只有老板亲自交代的事情才有结果,否则则不了了之。因此中小企业的老板很多事情都需要亲力亲为,需要亲自监督下面的人,需要亲自追踪结果。在我们调研的时候,很多企业老板都抱怨说做老板真累,正是企业员工的这种认人不认事的做法,造成了公司的内耗,影响了部门职能的发挥。

  文化原因。企业内部的人情化,那种“以和为贵”的人情文化和现代小企业管理所需要的规则化、制度化、程序化的取向存在着天然的冲突。企业的“一团和气”最终会导致企业制度的难以执行,导致企业制度的名存实亡。我们在江西南康调研一家客户,老板老婆就当着我们的面说主要就是她老公的问题,每次出现问题都息事宁人。每次都说算了,小的事算了,大的事后来也算了。今天事情没做到位,既不追究责任、又不批评、又不给压力,下次再把这个不合格的事情继续做,很多工厂就是因为这样的人情化,一步一步的效率降低了,利润降低了,最后工厂倒闭了。

  制度、人员、文化构成了小企业管理不善的“金字塔”结构,有什么样的企业文化就熔炼出什么样的企业员工,什么样的企业员工就会制订出什么样的制度,文化是因,制度是果。那么是先改变企业文化,再改变人,然后再改变制度吗?实际上,解决问题往往是以结果为导向,人们往往说:有什么样的观念就有什么样的想法,有什么样的想法就有什么样的行为,有什么样的行为就决定了什么样的结果。而现实情况却往往并非如此:改变一个人的观念并不等于改变一个人的想法,改变一个人的想法也并不能保证其行为,正确的行为也不能保证有你期望的结果。因此小企业管理最重要的是以结果为出发,以控制事为目的,而不是以控制人为目的,控制事情才是管理,控制人就是成了权术。因为管住一个人做的事,才能管好这个人,而管住一个人,未必能管好这个人所做的事。所以我们中精纵横做企业管理变革的核心思路是:通过改变事来改变人,通过约束员工的随意性和自以为是,改变企业的人情化和各自为政,通过约束来提高效率。

  约束的前提是建立标准。这里标准主要是指组织架构、流程、制度、规范、表单等,在设计这些标准的时候,务必要求简单、清晰、准确即要准确性、适宜性和可操作性,用我们中精纵横三步九战法中的设计要素法确保其有效和实用,只有如此,员工才能在这些标准的约束下,明确自己的自己的工作职责、工作流程,使小企业管理走向制度化、标准化。

  其次,建立标准之后就要强化制约。通过强化制约来控制人为作业问题。一方面可以通过建立各部门的横向控制体系来达到部门间相互制约,共同钳制的目的。另一方面可以通过稽核控制和聚焦的手段控制相关部门和人员的随意性,使之逐步的规范自己的行为,提高认识。

  最后就是狠抓责任。通过个案奖罚、绩效考核和工作承诺等方式,在企业打造尊重规则的企业文化。个案奖罚要注意一个原则:及时、公平、公开、公正,只有这样,奖罚才能及时起到激励先进,激发潜能和鞭策后进的作用。建立绩效考核机制则需要目标设置合理,数据及时、准确,一般来说考核目标既不能定的过高,也不能定的太低,高了考核人员失去信心,低了失去考核意义。同时所制定的指标要多为定性、定量的,可以用数据来衡量的,这样才能便于操作,真正发挥绩效考核应有的作用。

  制度、人员、文化是目前导致小企业管理不善的三大原因,与之相对应的对策就是建立标准、强化制约和狠抓责任。可以说三者是管好企业的三驾马车,只有三驾并驱,才能系统的解决中小企业在实际运作中出现的问题,彻底突破小企业管理的“瓶颈”,实现企业的规范和高效运作,迅速达到提升企业的经济效益的目的。

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