究竟是什么绑住了沃尔玛的翅膀(二)

        文章来源：博锐管理在线        作者：艾育荣 


　  锁链之五：藏于匣中的宝剑

　　沃尔玛这个商业巨人的收益率快速成长取决于三个方面：第一，与其自身运作有关，沃尔玛使用领先的信息技术和后勤系统不断地大幅降低其运营成本；第二，不断地向其供应商施加压力，如对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询，以便他们能够降低成本。沃尔玛迫使其供应商进行流程改造，使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运做。第三，沃尔玛强调其供应商要完全明白沃尔玛的成本构成，以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本。同时还有一个奇门兵器，那就是EDI。在国外沃尔玛全部是利用电子交换方式(EDI)联接它与供应商的信息系统，在美国，沃尔玛宣称“没有EDI就别来找我”。

　　但现阶段，中国的商业环境束缚了沃尔玛高效信息系统优势的发挥。国内的网络环境目前远不及美国，大多数供应商也没有完全实现业务活动的数据化，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。另外，由于受政策上的限制，在中国沃尔玛的卫星通讯系统不能发挥作用，使中国沃尔玛不能有效共享全球采购系统、全球物流系统，也使得后台物流系统各环节不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。

　　锁链之六：差强人意的物流配送

　　相比沃尔玛在美国极其完善的物流配送网络，中国沃尔玛的配送系统似乎就是小儿科。

　　物流规模经济则是通过物流中心集中配送来实现。强大的配送中心可以支持120家门店，服务500 公里半径内的店面。因此，在配送中心有效服务范围内的商店密度是降低成本的关键。在美国，沃尔玛在众多小镇的密集布点能够有效地发挥物流中心的规模经济性。物流环节的规模经济与高效的系统共同作用降低了沃尔玛的物流成本，其配送成本不到销售额的3%，而竞争对手则达到4.5%--5%沃尔玛因此可说服供应商支付物流补贴，将物流活动交给其物流体系完成，从中获取物流利润。 但当沃尔玛进入中国时，中国零售业在开放试点阶段，只开放了分散的少数大城市。沃尔玛为有效利用投资巨大的物流中心，在早期不得不围绕深圳来选点开店，在北上后，又着意依托天津物流中心。但目前的39家门店，各家商店经营的绝大多数食品又在本地采购，两个物流配送中心处理能力不能充分利用，物流的规模经济性发挥也受到制约。

　　锁链之七：自有品牌的信任度

　　在美国，沃尔玛自有品牌的销售占了其总额的不小比例，而在中国，则是少之又少。品牌的销售是其赢利的一个关键点。但可以说中国消费者对沃尔玛这个品牌的信任度还只停留在其销售上，而远没有达到信任其委托加工的产品上。这是一种目前还很难转变的观念。不单是沃尔玛，家乐福、易初莲花的自有品牌产品销售也不如其意。

　　锁链之八：虎狼之师的围攻

　　作为全球五百强之首，沃尔玛当之无愧是一个王者。但就象在草原上除了狮子王以外活跃着虎狼猎豹。除了家乐福、易初莲花、麦德龙、欧尚等外资零售巨头，还有好又多、百佳、乐购、大润发等港台之军，更有万佳、联华、华联、农工商等本土雄师，同时那些遍布各地的本土连锁坐山雕，全都不容忽视。

　　后记：巨人的爆发力

　　在分析了捆绑沃尔玛之翼的八条锁链的同时，我们更要看到这个巨人的无穷能量和可能的爆发力。首先中国零售业在04年12月11日的完全开放，就是切断了一根最重的锁链。沃尔玛在开放的前夜，就加快了开店的速度。2001年，沃尔玛在中国开了7家店；2002年，7家；2003年，8家。三年累计开店22家，高于同期家乐福的14家。只要网点密集，其物流体系自然就可以随之健全，大大降低成本，提高竞争力。

　　沃尔玛开始大力向市中心进发，除沈阳、贵阳、南宁开张的新店店址在市中心，将分别于明年上半年和下半年开业的北京大卖场也定在了海淀区知春路和宣武区SOGO百货店旁。

　　作为巨头，自然也是资本大鳄。在解除了政策的镣铐之后，沃尔玛一定会使出并购这一“杀手锏”。在一次零售展览会上，沃尔玛中国区总裁张嘉声就表示，只要有合适的对象，沃尔玛就会考虑通过收购加快开拓市场。

　　在进入中国十年之后，沃尔玛已经充分摸清了中国市场，对货源渠道，消费者都有了较深的了解，并且有了足够的人才储备。足以能随爆发带来的阵痛。而在其阵痛之后，我们将可能会看到这只美国大鹰翱翔在中国市场的天空上。其被松开的翅膀是否会将整个天空遮盖呢，且让拭目以待。