强化财务总监在ERP实施中的作用（二）

　　　　　　　　　　　文章来源：支点网


　　只有发挥财务总监的作用，才能提升整合管理能力

　　鉴于前一段ERP发展中的大量问题，我国已经建立并实施了信息化项目监理制。但从实践看，效果并不理想。许多业主单位，对如何引进监理机制，怎样发挥监理的协调和监督作用，还很不明确。

　　某些监理公司，也还缺少可操作性的监控手段和监控能力。以至监而不理，见而不问，应见而不见，应理而不理的情况大量存在，经常发生。特别是ERP项目实施中资金管理黑洞的问题根本没有得到有效的控制和解决。

　　这一情况说明：在进行核心技术的配置的过程中，只加强过程控制而不进行财务监管是不行的。必须在进行过程控制的同时加强财务监管，形成一个多维管理要素的整合管理能力，才能取得配置新技术的最佳效果，提升企业的竞争力。

　　以最佳方式配置核心技术，必须加强财务监管力度

　　我们常说：财务总监要“明确而有效地控制每一项资金的运用”。

　　但是，怎么才能做到明确和有效呢？

　　1、要控制成本的隐性扩张

　　相当多实施ERP的企业，成本处于隐性扩张中，不断遇到的问题和对软件不断的修改形成了一个怪圈。使ERP项目成本形成一种无限膨胀的“无底洞”。拖得企业无法承受。

　　这，除了软件不成熟的无控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隐性变量成本，其中一个重要原因，是一些软件商预留了“获利的偷手”。项目进展到一半，上不去又下不来，要多少钱，企业就得给多少钱？！

　　其实，这是一个不攻自破的二难推理：要是ERP具有控制成本的先进性，就应该能对项目的成本进行控制；要是ERP不能控制自己的实施成本，那就说明ERP软件不具有控制成本的功能。

　　因此，财务总监在ERP项目实施中，要敢于用软件本身的“事前计划，事中控制，事后反馈”的原则进行控制和管理，堵死上马ERP工程成本隐性增长的黑洞！

　　2、控制资金拨付的合理性

　　控制项目中的资金拨付是财务总监的一项重要职责。也是规避和减少项目风险的重要措施。根据经验，主要应控制四个环节。

　　1）预先拨付，要控制方案的完整性；

　　定制开发的ERP，一般软件商都要求在合同签订后要预付一定的项目资金。财务总监可以而且应该审查项目实施方案的完整性。把好这个第一道关口。

　　最近，IT168组织专家对25000个信息化方案进行审查表明：50％的方案不具备方案的要件。很多方案只是一个软件说明书。方案中没有实施计划，验收标准，培训安排。没有监理方对方案的审定意见书和方案商的修正补充方案。在没有项目要件的情况下，拨付资金势必存在很大风险。

　　2）中期拨款要控制进度的符合性；

　　就国内情况而言，一般有中期付款的约定。

　　中期监控制的重点是：

　　* 项目进度和计划的符合性；

　　* 相互关联环节之间的符合性。

　　由于ERP项目进度的伸缩性是很大的。相当一些财务总监实践中往往感到不好办。其实，这里只要抓住三个环节就行了：

　　第一：抓软件商提交的进度报告；

　　第二：抓监理人员监控进度的验证报告；

　　第三：抓本单位项目负责人的进度确认报告。

　　三个报告之间应该有一致性和关联性。验证情况和三个报告应该作为项目进度的重要见证和依据。并应按“受控”文件存档备查。

　　3）后期拨款应控制项目的验证性和稳定性；

　　项目完工，实施方应提交项目完工报告；监理方应提出完整的项目监理报告；监理报告中应就项目的功能、安全稳定情况进行验证性使用情况的说明。本公司应提交项目试运行的稳定性运行报告。验证不合格的不能进行项目验收。

　　4）控制重复计费的可能性。

　　重复性计费是一些不讲商誉的软件商多收费的一种花花点子。也是造成ERP费用高的重要原因。

　　重复性计费一般在四种情况下发生：

　　* 混淆定型模块功能和新增开发功能的界限；

　　* 多报二次开发工作量；

　　* 延长调试周期；

　　* 模糊应该服务范围和扩展服务范围的界限。

　　只要财务总监了解和把握了这些内涵，就能把住资金流向的又一道关口。

　　总之，财务总监在ERP实施中的作用是非常重要的。只要我们不断探索，就一定能为提升企业竞争能力发挥更大的作用。