点评A企业流程管理案例-改进 变革 提升

　　流程管理案例－国内某知名通信产品制造企业(简称A企业)老总，开始踌躇满志地进行流程重组项目。随后的计划是，等管理理顺了，再大干信息化。

　　对于怎么做流程重组，A企业事先有什么想法呢？

　　A企业某领导表示：“流程怎么管的问题，马上要请咨询公司帮助设计，我们花钱不就是让他们帮着解决这个问题的吗？说实话，企业问题挺多的，我们就等这次重组之后，按照他们设计的流程办事，把企业管好。”

　　之后，考察、招标、实施工作按步就班地开始了。

　　流程重组项目终于实施完毕。项目结束后，按照咨询公司的设计，企业内审部专门担任了“流程管理”的角色。当从咨询顾问手中接过一千多个流程的时候，他们困惑了：这些流程怎么管？

　　随后，他们“摸着石头过河”，终于探索了一套流程建立、维护、检查的办法。用他们自己的话就是：“好不容易把流程的成果保存下来了。”然而，新的问题不断涌现。

　　部分中层领导表示：“现在，尽管内审部专门管流程，而且，每年他们都更新流程规范，所有规范加起来，都可以装订成厚厚几册。不过，说实话，在开展工作时，我们未必全部按照那些流程走。经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远。”

　　A企业老总抱怨道：“本以为，请了咨询公司，就可以松口气，把流程管理好，谁知道没有起多少作用。原来打算把流程理顺了，就可以开始信息化了。这个想法也泡汤了。”

　　如何规范地实施企业流程管理并保证其实施的有效性是本案例凸现的核心问题，也是目前制约大多数制造类企业发展的最大瓶颈。

　　规模化运营带来的管理问题之一是部门职责的不清晰和低效率。破除传统的职能型管理，实施规范、有效的流程型管理方式可以实现企业经营在成本、质量、服务和时间等方面的巨大改善，可以有效提升企业管理效率。本案例中A企业大力进行流程重组以及随后的信息化建设正是这种思路的体现。

　　就实质而言，流程管理主要是一种思维方式的转变，意在打破组织边界，转变多层次的纵向传递模式为一种层级简洁的扁平组织结构。

　　前面提到，流程型管理方式核心有两个方面，规范是保障，有效实施是关键。借助于专业机构可以保证体制的专业化和规范化，虽然在契合实际以及后续维护方面存在诸多问题需要解决。

　　业务流程的周期分为识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程再造(BPR)等4个阶段。与此相对应，流程管理应该是一个动态调整的整体体系。持续改进的规范流程体系的建立是切入点，管理配套体系是运作支持辅助，IT运用是优化和创新手段。三者相互促进，缺一不可，共同构成规范化流程管理体系。

　　流程设计是整个流程管理中最基础的阶段，也是最容易的一部分。事实表明，绝大部分的流程管理失败在设计落实的低效率上。

　　本流程管理案例的问题同样在于流程的执行和优化。实质上，严格区分每个过程没有多大意义，因为这四个过程是一个循环往复、螺旋上升的整体。流程管理案例中A企业将流程管理这一整体割裂开来了，简单地认为管理流程是方案设计和设计的观点。但遗憾的是，这种看法代表了目前大多数企业管理层的看法。

　　一旦这种看法受到挫折、困惑、恐慌及大面积的无序状况就会随之出现。由此产生流程管理仅仅是管理时尚的恶称就不足为奇了。但问题的原因不在于流程管理本身。相反，是我们自己没有对这一方案的执行进行深刻认识，没有对这一方案与实际的契合方面进行纵深挖掘和创新；同时，是我们自己没有从思维深处彻底剔除从盲目追寻管理创新本身出发而不是从实际情况出发的观念。为创新而创新，而不赋予管理创新以足够的耐心和诚意，这已足够扼杀管理过程迸现的任何灵感。如此这样，不仅仅是对企业管理的不负责任，更是对这一管理理念的不负责任。

　　只有当流程管理被设计为与内部密切联系的单一系统时，管理才显得有意义和最有效率。这当然不是流程管理的全部。不同于社会技术运动和质量管理前线后方一起的渐进式改进，流程管理往往是为了打破陈旧的管理手段，避免严重的资源浪费，克服流程的官僚主义，从头设计一切。这里有高度动荡的外部商业环境，也有内部剧烈冲突的既得利益团体对创新的本能抵制。

　　正是以上原因，我们对流程管理在很多时候仅仅表现在了形式上。作为一个花瓶摆设，根本不触及痛痒，内部运行与制度规制完全脱节。因为在根本上，我们没有把流程管理作为一种理念。我们缺乏认真推行的勇气和魄力，更遗憾的是，许多企业的管理层，根本就没有迈出最基本的第一步，把认知停留在现有“无制度、无序、无理智”的原始状态。

　　所以，我们更需要的是管理流程的塑造，还谈不上再造的问题。一个理想流程有三个特点：快捷、规范、低成本。它实现了企业各管理要素的有效整合，形成强有力的工作流，具有自动调节和约束作用，大大提高了整体企业工作的效率和质量，从而迅速提高执行力。它是一个高速运转的管理机器，维护着企业健康、有序的运转。