经销商管理3步走决定大客户去留

　　对于经销商能否顺利前进起决定性作用的是大客户，据调查经销商管理的生存法则：其中20%的大客户能够创造80%的销售业绩和利润。由此可见管理好大客户是经销商管理发展的前提。管理大客户更是经销商管理必学的一门学问，那么经销商如何管理大客户呢？通常按照以下步骤：

　　经销商管理大客户的第一步 从优筛选

　　什么样的客户才是我们需要的大客户？是销售额高的？是毛利率高的？是资金势力雄厚的？还是经营场地面积大的客户是我们的大客户？我想这里没有一个标准来判断。因为虽然销售额很高，而毛利率很低，这不是我们所需要的大客户。我们把精力集中到他们那，只能赚到微薄的利润，甚至有一天他一翻脸，转投竞品处，同样是你的强劲对手。同样，毛利率高，但销售额低也不算是，那么面积大，资金实力雄厚也不能完全是我的大客户。在实际操作中，我们时常通过以下几种方法来鉴定大客户：

　　大客户的标准1、具有先进经营理念

　　大客户的标准2、具有良好财务信誉

　　大客户的标准3、是销售份额占经销商管理大部份额的客户。

　　大客户的标准4、是能提供较高毛利的客户。

　　这些客户是我们要重点关注的对象，也同样是我们要集中精力要服务好的客户。但是值得注意的是大客户不是一成不变。今年是我们的大客户不代明年还是我们的大客户，小的客户可以通过扶持让其变成我们的大客户。

　　经销商管理大客户的第二步 重点扶持

　　不同的客户有着不同的需求差异，只有掌握了这些差异，才能在以后的服务中做到对症下药，提供个性化的服务。一般对大客户的分析主要分析三个指标：

　　1、分析大客户的实力指标。实力指标包括客户的资金实力、网络资源、物流实力、社会关系、人力资源建设等指标。

　　2、分析大客户的能力指标。主要是指客户经营者的经营思路，管理水平，营销方法。

　　3、分析大客户的硬指标。包括客户的销售额及毛利水平。经营该客户的费用如何？管理成本等。

　　经销商管理大客户的第三步 售后服务

　　从普通的售卖关系发展到客户服务关系，经销商管理在后期的服务支持上也要更上一个台阶。以前大家都有一个思想，销售是客户要做的事情，他卖出去他就产生利润，经销商管理的销售团队只服务到货品进仓，至于如何销售基本不管。

　　客户成了经销商管理的大客户，销售不在是客户一方的事情，而是要和经销商管理thldl.org.cn销售团队紧密绑在了一起，经销商管理出来提供质量过硬的商品同时也要给予销售培训支持，终端形象展示、人员培训、终端管理等方面支持。只有搭建了一支高效的团队，分工明确，和客户完全对接才是客户所需要的。

　　经销商管理大客户的第四步 计划执行

　　经销尚在掌握了大客户的特征后，就要开展有针对性的服务工作，只有帮客户切实的解决实际问题，大客户才能跟你拼天下。

　　对经销商管理而言，大客户管理实施计划主要可以从以下几个方面实行：

　　1、分析大客户哪个是大客户急需的？哪些是可以暂缓的。根据大客户实际需求给予专业指导。

　　2、计划的制定，这是帮助大客户的前奏，帮客户分析市场、分析竞争对手、分析客户本身。然后指定切实可行的计划，并将计划划分成不同阶段的目标，激励大客户超着目标前进。

　　3、计划的执行。计划制定出来，团队成员该如何分工（包括大客户的及经销商管理的），怎么实施计划，目标明确，责任到人。

　　4、总结分析。计划执行一段时间，计划运转的如何，可以同大客户共同来分析，总结经验。可以通过小组会议，培训等方式进行。

　　经销商管理大客户一定要像照顾孩子一样用心。在酒水行业里，一直是“终端为王”，而经销商管理就是最接近“终端”的传送带。长期以来，经销商管理队伍，人员良莠不齐，大多都是个体经营者或是夫在酒水行业里，一直是“终端为王”，而经销商管理就是最接近“终端”的传送带。长期以来，经销商管理队伍，人员良莠不齐，大多都是个体经营者或是夫妻店，管理粗放。尤其对于中小经销商管理来说，迫切需要制定一系列规范的管理制度。

　　谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商管理队伍中，批发商、特别是末级批发商占有较大的比例，其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象，这在快速消费品领域尤为突出，其90%以上属于个体经营，真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商管理其实并不多见，“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐；在经营中，大部分经销商管理很难通过管理要出效益来！通常情况下，有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理，其责权不明。

　　在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天，我们的经销商管理应该从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的经销商管理制度呢？下面笔者略谈一二。

　　一、 经销商管理关键需建立“任人唯贤”的人力资源管理制度

　　现在不少的经销商管理，不是任人唯贤，而是任人唯亲，由于多数经销商管理经营规模小，对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量，久而久之，因碍于情面便造成了不能有效管理员工，这种裙带关系在一定程度上严重制约了经销商管理的自身发展。今天，经销商管理要做大做强，就必须引进人才，排除“家人、亲人最可靠”的那种短浅意识，因为相对上游代理商和厂家而言，经销商管理最欠缺的不是资本，而是人才！在人力资源的管理上，经销商管理应建立一套科学的人才管理体系，包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。

　　二、  经销商管理关键需建立“帐目清楚”的财务管理制度

　　目前，不少经销商管理的财务管理仅停留在“日进日出”的简单日记上，经营开支随意支出，手续不全，不能通过健全的财务帐面体现出来。在多数经销商管理心目中，自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己“老婆”，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色，至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱，更没有一个健全的手续和制度来调控。因而，不少经销商管理有时候难免都会这样纳闷：“我平时挣得钱还是不少吗！怎么年底一算就没多少了”？所以，经销商管理一定要建立健全自己的财务管理制度，无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来，我们才能知道自己赚了多少！亏了多少！需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。