销售管理——家电生产企业销售渠道管理

　　一、我国家电产品销售渠道管理发展现状

　　我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道管理模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。产品不仅能在国营百货商场购买到，消费者还可以到家电专营店购买。20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。进入21世纪，家电产品的销售渠道管理模式不再是单一的某个环节在整个销售管理链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道管理的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。

　　2006年5月13日，世界第一大家电零售商美国百思买集团(下称百思买)宣布向江苏五星电器有限公司(简称五星电器)注资1.8亿美元，从而获得后者51%的控股权，并且宣布在中国市场实施双品牌运作。百思买对外坚称不打价格战，要依靠在美国、加拿大等地的“体验式顾客服务”取胜，要打破以往国内家电连锁业的销售管理模式，稳守高端市场，与其他连锁商家形成差异化竞争。可是2007年元旦期间百思买不得不“入乡随俗”地将松下的一款电视降价，正式投身于价格战中。与此同时，百思买希望它在北美运作的成功经验融合五星电器的市场势力，要求家电生产企业接受高达25%的返利点也未能实施成功。百思买进入中国标志着外资进入家电零售连锁业，但是它的进入并没有引发行业震动。

　　与外资进入家电零售连锁业波澜不惊的情况相比，国内家电零售连锁企业国美与永乐的并购却引发了业内的一场地震。2006年7月25日，国美电器宣布将以52.68亿港元的价格完成对目前国内排名第三的永乐电器的并购。同年11月国美与永乐合并成功，永乐成为国美电器的全资子公司。经过了原始积累期后，这场并购意味着家电零售连锁企业开始结束跑马圈地、上游资源争夺的初级竞争阶段。有资料显示，国美、永乐合并后的市场份额占全国家电零售市场的比例最高不会超过12%，但在家电连锁企业中的比例已超过了50%。通过合并做大做强，这是国内家电连锁业应对今后与外资竞争的必然要求。

　　面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道管理thldl.org.cn权力的增强，部分国内家电生产企业不约而同地开始重新自建销售渠道管理。TCL、美的、格兰仕等知名家电生产企业纷纷表示要在全国的三、四级市场发展自己的专营店，数量都在数百家以上。由此可见，家电生产企业正在谋求与家电零售连锁企业分庭抗礼的道路。当然，很多生产企业在自建销售渠道管理的同时都表示，自建渠道并不排斥与零售卖场合作。

　　二、家电生产企业自建渠道原因分析

　　(一)下游家电零售连锁商的强势压迫

　　目前，家电零售连锁企业获取利润的主要方式除了赚取进销差价，就是向上游的家电生产企业要利润。家电连锁商们通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高其销售规模，以提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。

　　以国美电器为例，公告显示，它的其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长，且增速远高于主营业务收入的增幅。国美电器2002年其他业务利润增长率达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍；到2004年，国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%，但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。与此同时，其他业务利润还成为了国美电器利润的主要来源。数据显示，2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%，这意味着如果没有其他业务利润，国美电器实际上将是亏损的。这些高速增长的其他业务利润实际上主要由进场费用、产品上架费、促销费用、广告费、展台费、管理费用、上门安装管理费、代理费收入等构成。这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。

　　家电销售商名目繁多的销售费用大大压缩了家电生产企业的利润空间，他们多次要求整顿家电行业的市场秩序。最近商务部颁布了首部家电连锁业“行规”——《家电专业店经营规范》，并于2007年12月1日起正式实施。《规范》的核心内容主要集中在两个方面，即减少家电零售行业过度竞争和进一步协调零供关系。可是，家电制造反应十分冷淡，因为规范仅仅是一个推荐性的行业标准，而非部门规章，并不具有强制执行效力，因此，家电连锁企业会在多大程度上照章执行的确是个问题。

　　(二)部分家电产品原材料价格迅速上涨

　　资料显示，2006年彩电、空调、洗衣机、冰箱、热水器、燃气灶、微波炉7类家用电器中，除彩电类以外，6类家电产品的生产成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料价格的迅速上涨。

　　面对突如其来的原材料涨价，家电生产企业通知家电零售连锁商将产品价格上调，可是连锁商热衷于“价格战”，忙于跑马圈地，他们拒绝家电产品价格上涨。上游原材料价格上涨压缩利润空间，下游渠道商收取高昂的流通费用，这样的局势让家电制造商重新思考销售渠道管理的建立与管理。

　　三、家电生产企业自建渠道方式及存在问题

　　(一)TCL的“幸福树”计划

　　2005年由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司，在河北沧州开出了第一家分店。按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树规模将达到3000家。TCL对幸福树的定位则是以特许加盟为主要形式、面向广阔的中国农村三、四级市场的家电零售企业。幸福树电器采用“加盟+三四级市场”发展模式简单地说有以下两个原因：首先，一、二线城市留给家电生产企业的渠道发展空间已经非常小，留下三、四级市场的空白，而三、四级市场电器消费总额占到全国的47%，连锁的份额几乎为零，市场容量巨大；第二，由于自身的资源有限，加盟连锁这种形式充分地利用了市场上的渠道资源，将三、四级市场上的家电专门店，夫妻档等各种资源充分地利用起来，自己建立如此庞大的销售体系基本是不可能实现的。

　　不难看出，TCl想凭借幸福树在中国农村三、四级市场搭建一座高效率、低成本的流通平台，为其自建渠道打好基础，可是幸福树电器运营的情况并不好。2007年6月有消息称，TCL集团旗下幸福树连锁将纳入多媒体中国业务中心管理，标志着幸福树的枯萎。

　　幸福树计划的本身存在一系列的问题。首先，作为一家制造业巨头发起的零售企业，处于相同行业地位的其他企业(比如创维、康佳)的产品自然难以进入其中，幸福树连锁的一线品牌只是TCL一枝独秀，然后是大量的二三线产品品牌，导致商品门类不够齐全，很难满足消费者的需要。其次，零售商的强势来自于其拥有巨大的渠道网络资源而产生的强大的采购议价能力，而家电生产企业进入零售业，它并不具有这样的优势，更不谈零售商对其的压制。再次，由于采用加盟的形式，风险转嫁给加盟商的同时，TCL对加盟商的控制力也大大减弱。

　　此间美的集团也暂停开设专卖店计划，因此，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道模式，成为了家电生产企业努力探索的问题。