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浅谈民营房地产公司管理模式

时间:2010-08-31 15:01:30 来源:余炳荣律师
  一般来说,国内多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。这时候,集团公司同时有数个楼盘在动工、多个二级公司在运营,其内部管理非常复杂,如果还按照公司发展阶段那种单项目运作的直线职能制管理模式,由集团公司直接指导二级公司乃至项目的现场工作,高层管理者成天应付公司日常性事务,无暇进行长期战略性问题的思考,最终将会削弱集团公司的长期竞争力。因此,如何建立适应新的市场环境、有利于公司发展的组织结构,是摆在房地产公司管理者面前非常重要和迫切的任务。本律师在长期的执业过程担任多家房地产公司的常年法律顾问,对房地产公司管理模式进行了对比和研究,现就民营房地产公司管理模式提出一些粗浅的见解,与各房地产集团公司作一些交流:

  一、单一直线职能制管理模式存不适应民营房地产集团公司规模化发展

  直线职能制房地产公司管理模式是一种以权力集中与高层为特征的组织结构,它的基本运作规则是房地产公司管理的生产经营活动按照功能划分为若干个职能部门,如市场调研、策划、开发、销售、物业管理等,每一个部门又是一个垂直管理系统,公司最高层的领导对各职能部门直接进行直线管理,各职能部门在进行业务主要决定时,必须有高层主管和职能部门的同时介入才能作出。这种直线职能制管理模式的优点在于:企业老板同时拥有决策权和执行权。这样双权合一的结果便是各部门之间的紧密协调、工作效率高、对市场应变能力强、发展速度快。

  房地产开发公司在初期发展阶段,因公司业务职能相对还比较简单,适合采用直线职能制管理模式,由公司按照项目开发、销售的需要设置财务部、行政人事部、合同预算部、地产部(或开发部)、销售部、工程部、物业管理部等职能部门,公司最高层领导通过对各职能部门进行垂直管理,调动各职能部门的协调配合,提高公司经营效率。

  随着公司业务的进一步发展,公司逐步将自己发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。这个阶段,集团公司同时有多个楼盘开工、多个二级公司同时运作经营,集团公司已逐步成熟,并开始向规范化运作发展。这时候,集团公司因内部管理十分复杂,组织结构也作出一些调整,增设了总裁办公室、市场部、等部门,设立了若干二级公司,如房地产开发公司(包括技术部、开发部、营销部、项目部)、商业经营公司、物业管理公司、物资公司等。从表面看公司已经是集团管理模式,但实际上却仍旧是单一的项目运作模式。这种直线职能制管理模式越来越不适应集团公司的发展和市场竞争的需要。

  上述问题使很多民营房地产在发展过程中产生困惑,一方面想把公司做大,一方面又担心公司做大以后会失控,事实上,问题的实质就是集团公司一个根本性的组织结构问题。总言之,房地产集团公司原先发展阶段的直线职能制房地产公司管理模式已经无法适应规模化发展的管理需要,应及时调整房地产公司管理thldl.org.cn模式,建立符合规模化发展的房地产公司管理模式,才能保持集团公司的长期竞争力。

  二、房地产公司管理应建立直线职能制管理与矩阵式管理混合的管理模式

  (一)直线职能制与矩阵式混合的管理模式弥补了单一管理模式的不足

  矩阵式房地产公司管理是相对于传统按照职能设置的直线管理而言的一种管理模式,其主要特征是将管理部门分为两种,一种是传统的职能部门,另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组,并指定专门负责人领导,任务完成后,该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话,就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵,因此称矩阵管理。矩阵管理的优点是实现公司资源共享;充足发挥团队优势;职能板块与分部门实现有力监督制约;总部对各分部门的控制也大大增强,其弱点是容易产生多头领导、权利交集和责任真空。直线职能制的垂直性刚好弥补了矩阵式管理的不足。如果将直线职能制与矩阵式的房地产公司管理混合起来,其特性和优势适合多项目同时运营的企业、跨地区的规模企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业。因此,这种混合管理模式近一、两年来为房地产业界许多多项目同时运营的领先企业所采用。

  (二)直线职能制管理与矩阵式管理的混合管理模式的建立

  1、重新确定组织结构,建立适合房地产公司管理层级。

  对业界绝大多数房地产企业来说,根据企业规模、项目数量和市场布局,一般采用三层级管理机制,最顶层是集团公司,中间层是下属公司(子公司),第三层是项目部。即:公司-城市公司-项目部。三个层次结构明显,指挥报告层级明确。有的房地产公司管理甚至是两级管理机制就可以,即:公司-项目部(项目公司)。

  2、明确职能定位。

  房地产集团公司在多项目同时开发、二级公司同时运营的情况下,应对集团公司和项目部(或项目公司)在职能上必须要进行定位和职责划分。以“集团公司-项目部(或项目公司)”两级管理机制为例,一般地,集团公司的定位是决策中心、资源中心,主要行使支持和管理职能,要做好三件事:供地、供资金和管控与评价。项目部(或项目公司)是成本中心、利润中心和责任中心,主要行使执行和实施职能,也要做好三件事:完成目标、树立品牌和培养、锻炼人才。

  3、针对不同的流程,建立相应的管理体系和规章制度。

  管理体系和规章制度的建立,应考虑与公司业务流程相一致。例如,单项目下销售由公司销售部负责,而多项目下则有多种情形:有的由公司营销中心或下属的营销(经纪)公司负责;有的由项目部(项目公司)负责,公司只进行计划、方案、价格等的管理;有的由营销代理公司负责,因此必须对各项开发流程按不同类型重新进行设计并建立相应的管理体系。

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