企业职业经理的迷思：如何落地生根

　　行且远，不仅要低头拉车，更要抬头看路。在以成败论英雄的时代，失败就是失败，无论企业职业经理跌倒的姿势多漂亮!

　　空降兵如何落地生根

　　案例一：南方某家企业，曾花半年时间从另一家著名公司挖来了一位营销总监。在不到三个月的时间里，这位营销总监就把工作搞得有声有色，颇有成绩。然而，就在大家都普遍看好这位年轻的营销总监时，他却选择了黯然离去，定位沟通不够导致了这位营销总监的“滑铁卢”，《一位营销总监的辞职信》里详尽描述了这位企业职业经理的心路历程。

　　案例二：北方某民营企业，三顾茅庐请来了一位企业职业经理thldl.org.cn，经过半年左右的时间，人均产能增长了21%;产销比达到了98.7%;总成品率也由原来的93.6%提升为95.7%。在人均产能、产销率、质量、成本等指标均创下该公司历史最好记录的时候，老板的苦留也没能挽回这位总经理离去的决心，管理风格的不相容最终导致了败走麦城的《一位总经理的辞职信》。

　　案例三：他以改革者的姿态空降，但最终以牺牲品的方式出局;他得到了老板的支持，但最终却被老板抛弃;他用现代管理思维对所有陈规陋习进行了改革，但最终难免被灰色的企业文化所伤;他带领公司起死回生，两次跨越了生死门槛，但迎来的却是四面楚歌的十八个月后的《总经理之死》。

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　　现实中，这种企业职业经理“短寿”的现象比比皆是，网上的讨论更是不绝于耳。针对这一重大而普遍的社会现象，《企业管理》杂志甚至不惜为此组织了国内知名的专家、老板和企业职业经理人进行了专题的讨论。据一份关于企业职业经理的市场调查报告显示，国内企业职业经理人的“平均企业服务寿命”只有短短的一年。

　　尽管企业职业经理离职的原因各异——“有多少个人就会有多少个哈姆雷特”，尽管企业老板与企业职业经理人之间在企业管理理念、方法、习惯等诸多方面存在一定的矛盾冲突，但除了问题的本身，更大的现实意义在于，面对这种无法回避的企业生态，作为一名企业职业经理，该如何由“空降”顺利过渡到“落地生根”

　　当一个企业职业经理面对不同管理风格的老板，面对不同管理团队的平台和不同企业文化的氛围时，企业职业经理的切入点在哪都需要了解哪些因素如何去了解应该以怎样的方式介入那些功成名就的企业职业经理，又是采取了什么特别的措施得以成功降落并能开花结果

　　本文就企业职业经理空降过程中遇到的一些常见问题，逐项进行探讨：

　　一、目的研究不充分——企业职业经理目的的迷失

　　当手段与目的的错位变成一种普遍性思维，就不难见到，风起于青萍之末的长寿养生，直至苦行僧般的茶饭不饮，却没有几个人去认真思考自己长寿的目的是什么。

　　同样，在实际管理中，不少的企业职业经理空降到企业后，不问青红皂白，就开始了变革，甚至不明白革命的目的为何，就一路狂“砍”，砍架构、砍人员、砍项目，砍到最后自己也砍成了孤家寡人，只好卷铺盖走人;也有不少管理者偏执于自己所谓的管理风格，沿着自己的思路一路狂奔，到后来却突然发现方向错了，原来不是老板想要的结果!

　　作为企业职业经理首先应该明白，这个企业聘你来的原因是什么真实目的又是什么是职位升迁之后的空缺还是业绩太差后的汰换是新增设岗位的缺编还是与主管管理风格不一致的结果

　　原因只是问题，目的才是根本!企业职业经理不能想当然地认为招聘你来就是为了业绩而业绩，也许只是为了解决一个瓶颈，也许是为了让你规范一个平台，也有可能是短期的“借刀杀人”，还有可能是为了实现组织的“鲶鱼”效应等等。因此，当企业职业经理在面对决策者的需要、组织发展的需要和自我推断的需要时，必须以满足决策者的需要为第一要务，然后与决策者在深入的沟通中达成共识，这也是生存的关键。

　　一般来说，企业职业经理接手的往往是一些业绩较差的部门，这类部门的前任主管由于种种原因没有达到某些人的预期，也就是希望的“落空”，问题是，谁的希望落了空是上级主管还是服务部门是谁的参言决定了这个部门主管的生死(也许老板只是个建议的采纳者)要识别出背后的驱动因素，找出上几任去职的真正原因，做到心中有数，而这也正是自己日后改善的重点所在。

　　但企业职业经理的“着陆”法则却是永恒不变：先生存，后发展。否则，皮之不存毛将焉附!

　　二、了解老板不深入——与老板匹配度的研究不够

　　一见钟情的婚姻，注定只有激情，没有永恒!

　　现实中，不少企业职业经理与企业的合作在凭感觉，仅凭一面之缘，彼此感觉不错，谈完待遇就匆忙上阵，结果与企业的“蜜月期”还没度完，就被扫地出门。

　　目前，中小企业老板普遍存在一个误区，希望招聘的企业职业经理能按自己的管理思路去管控、执行，然后达到他所希望的目标，而且根深蒂固地认为，企业的执行力不够、凝聚力不强等问题的原因在下边。这种老板自始至终就没搞明白，企业的很多现象表现在员工，深层根源却在自己，正是他的管理思路导致了今天的结果。一个执行力问题多多的企业，背后几乎无一例外有一个习惯越级指挥或越级汇报的领导者;一个扯皮、没人肯承担责任的企业，背后必然有一个不肯授权、大事小事一把抓的“一言堂”老板;一个朝令夕改的组织天天在喊诚信，职工却在下面偷笑，那么，这个组织必然盛行欺上瞒下。

　　因此，老板有什么样的格局，就会有什么样的企业。如果企业职业经理感觉自己跟老板的战略思路不能一致，价值观又不同，直接尿不到一个壶里，那就干脆别搀和;或者面对一个不肯主动求变，固执己见而又因循守旧的老板时，也要慎重抉择。道不同，不与为谋，这个世界没有对与错，只有适合与不适合。

　　因此，必须清晰的了解老板的要求是什么目前现状与要求的目标差距有多大自己是否有能力去实现自己是否适应老板的处事风格等等。

　　如果一旦选择了一个企业，就不要心猿意马。管理观点不一致属正常现象，永远不要抱怨，而是应该以积极的态度去界定职责、权限，并在工作磨合过程中及时沟通，以求同存异，取长补短，发挥各自角色的作用。

　　三、平台研究不透彻——没有深入了解降落之后的环境

　　行且远，不仅要低头拉车，更要抬头看路。在以成败论英雄的时代，失败就是失败，无论你跌倒的姿势再漂亮!

　　现实中的很多企业，在招聘企业职业经理人时，包括老板在内都未必有充分的心理准备，更谈不上提供一个不受掣肘、没有内耗、轻松干事的工作空间。作为高成本“能人”的企业职业经理，面对的往往是：呆滞僵化的运行机制、盘根错节的家族势力、紧张复杂的人际关系、人心涣散的组织环境，老板急切的变革期待等等。因此，客观、全面地了解企业发展的轨迹和现状，是一切工作的基础，也是未来各项决策的重要依据。知己知彼，方能谋定而后动。

　　在这里，介绍较为复杂的总经理类职位的调研方法。

　　根据中医理论的“望闻问切”，可以通过四个方面进行调研：现场了解(望)、问卷调查(闻)、员工访谈(问)和文件查阅(切)，下面逐一说明。

　　现场了解，就是深入到一线各工位，实地查看各项规定的执行情况，记录填写的真实性，员工思想的动态等等。譬如，了解一个企业员工的积极性，可以调查员工集中到岗的时间，大多员工提前较长时间到岗，说明员工的积极性比较高;集中在上班时到岗，说明这个企业管理方式倚重罚款;如果上班后仍有一些人陆续到岗，说明这个企业的制度形同虚设。至于了解各项工作的落地执行情况，则可以参考ISO9001质量管理体系的内审方法。

　　调查问卷，是研究员工内心真实想法的一个重要手段。问卷的设计可以本着七个原则：板块要全、重点突出、问题直接、便于选填、保密严谨、适合统计，关键事项还要导入测谎性验证(可参考心理学的明尼苏达人格调查表的设计思路。因篇幅关系，问卷内容略)。具体填写调查问卷的抽样比例可根据企业实际人数并结合想了解问题的重点确定。调查问卷宜采用无记名式，且要集中填写，现场收缴;在填写过程中亦不能相互传阅、询问。切忌一发了之，这样就失去了问卷调查的意义。

　　文件查阅，就是通过对企业相关制度、标准、流程、表单、记录和数据等的收集，来了解关键制度的完善程度与合理性，同时通过制度与记录的比对，了解制度的落地情况。以下是笔者收集的部分数据清单，以供参考：阶段内销售对比数据、盈亏平衡点、产品成本构成、资产负债率、流动比率、速动比率、质量对比数据、成本数据、交期数据、绩效数据、人员流失率、工龄构成、学历构成、奖罚汇总、设备停机率汇总、晋升去职记录、计划总结执行情况、会议纪要追踪情况、产品研发报告、市场分析报告、工伤汇总报告和风险评估报告等等。

　　员工访谈则是深入了解问题背后根源的重要途径。实施访谈时，最好以第三方顾问的身份出现，以便获得相对真实的信息;为了打消对方的顾虑，访谈时最好不要有第三方在场，而且也要设法了解企业内部的人际关系脉络，这对以后开展工作非常必要。访谈前可以分管理人员与普通员工两类分别列明提纲，以便更有针对性。以下是笔者对管理层的部分访谈提纲：叙述您所了解的公司战略/各部门的设置及分工是否清晰、合理/目前规章制度是否切合实际能否得到有效执行/概括一下企业的优良传统/公司授权方面有哪些措施/影响销量的主要因素在哪/企业未来的主要威胁是什么/目前员工的积极性如何问题在哪/对薪资和考核体系的意见和建议/员工晋升、晋级的依据是什么/曾接受过哪些培训/品质、交期、成本主要管控方式及存在问题/企业处理问题的公平公正性评价/建议企业目前先从哪些方面入手改善/自己对公司最不满意的方面是什么等等。访谈中，所有涉及的问题，必须有具体的事例、时间等佐证。

　　通过以上四个方面，将收集的信息进行分类汇总、整理和分析，基本就能摸清一个组织的现状和主要存在的问题，然后就可以针对性地采取措施。

　　四、自我剖析过粗浅——没有细致分析自己适合的职位类型