中国职业经理人到底应该该何去何从

　　“经理人”一词来自英文中的“manager”管理的早期历史中，“经理人”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。20世纪50年代初期，美国通用电气公司在经理人的定义中补充了一个新的定义：“一个以个人方式作出贡献的专业人员”，从而使专业人员有“平行的发展机会”。德鲁克建议把管理体制集团中的所有成员都叫做管理者（executive）,而在整个组织中只有四个级别：初级管理者、管理者、高级管理者、公司管理者；于是我们就有了一个包括管理职位和非管理职位两者在内的级别制度。

　　国际成熟的中国职业经理人是对市场有高度判断能力的人，他们本人在行为举止上比较注重规矩，知道自己的权利，能够大胆地去做事，同时又受到约束。他们有很高的眼光和视野，有沟通能力和团队精神，能够精确地把握民主和集权的尺度。他们应该是具有领袖眼光和创新精神的人，他们应该是目前民营企业领袖、中国职业经理人和国有企业家三种精华的结合。

　　没有白头偕老的“婚姻”

　　自屈云波和吴士宏为首的中国职业经理人相继黯然出局后，中国中国职业经理人的这块乐园刹那间笼罩着一片愁云惨雾。一个显见的疑问是：中国中国职业经理人的环境真的不成熟吗？未必，中国职业经理人与企业本身就没有白头偕老的婚姻？

　　几乎所有的中国职业经理人都希望能找到一个能施展抱负的平台。屈云波和吴士宏找到了，然而他们最终还是离开了，并没有在这个平台表演下去。为什么？是屈云波和吴士宏的错？不，他们没有错。是公司的错吗？不，也不是。问题究竟出在哪里呢？出在公司的需求和中国职业经理人的追求上。

　　从公司的视角上，希望中国职业经理人能成为“空降兵”出奇制胜，能单骑救主，能点石成金，更是一个具有创造性、创新性、创业性的“英雄”，并且在待遇和平台没有变化的同时，永远从属于某个企业。这实际上是一种误解更是一种相对论。中国职业经理人thldl.org.cn除了对现有职业平台的追求外，如果他们真的是公司需求的“英雄”，那么随着其事业的成功，肯定还会有其他的更多的追求，而这又是一般老板所无法体察到的。从屈云波和吴士宏的视角上看，既希望眼前的平台能够获得成功，更希望这个平台能使自己的激情永远地得到释放。这也是一种误解。企业毕竟是一个庞大的机器，不可能时刻保持创新的状态，不可能永远让一个中国职业经理人保持兴奋的状态。

　　没有同向思考的前提，就不会有相同的结论。所以，当一个中国职业经理人离开一家企业时，不管事出何因？成功与否？他们都不会得到老板的理解，也不可能得到外界的理解。所以人们只是简单地归结为没有白头偕老的婚姻。其实在这里，是否相伴到永远是次要的。一个有事业心的中国职业经理人总是要不断地否定过去，一个成长的企业也会不断的挖掘、塑造、筛选中国职业经理人，而这种因素必然会促使没有“白头偕老的婚姻”。“离婚率高”恰恰是一种正常的理性的现象。

　　没有医治百病的灵丹

　　屈云波和吴士宏成功时，他们的名字就是一个品牌，他们几乎走到哪里，哪里就是新闻，哪里就是希望。在业界的眼中，他们成了救星，他们就是方向。面对太多太多赞美的目光，太多太多簇拥的人群，他们陶醉了。他们常常为远处的风景而心动；他们迷失了：他们不知道下一步如何超越；他们更会心虚了。渐渐地，他们与业界与老板之间都多了一些微妙的东西。对于他们之间，则都成了找不着彼岸的游泳者。

　　症结何在？就在于企业对他们的企望与实践脱节了。其实他们在科龙与TCL的失败并不是其个人因素，而只是中国职业经理人神化时代的结束，因为一个阶层或产业的成熟总是要从“精英制胜时代”转向“机制制胜时代”，如今的企业需要英雄，但英雄与机制相比就微不足道了，其实一个企业的成功，更是要综合多种因素组合作用的结果。固然中国职业经理人是起决定意义的因素，但是不能抽象地理解个人的作用。正如空城计的绝唱，既要看到诸葛亮的胆识，也要看到对手司马懿以及当时的战争环境。倘若后者一换，诸葛大人也许会死得很难看。失败也许源自一个因素，但成功必然依赖多种因素的支持。

　　中国职业经理人连同他的运作理念是一剂良药，但不能包医百病。如果不能正确理解这一点，期望与失望两者之差距，是中国职业经理人、业界、公司都难已接受的。