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民营企业如何解决绩效管理机制中的难题?

时间:2016-06-24 11:11:37 来源:华恒智信
  随着市场经济的不断发展,民营企业已经成为中国经济发展中非常重要的组成部分和推动力量,但是民营企业现行的绩效管理机制中存在不少固有的弊端和缺陷,严重阻碍的民营企业的进一步发展。完善的绩效管理机制是民营企业提高员工及组织工作绩效的主要工具,是组织战略执行的有效保证,离开了完善的绩效管理机制,即便再好的战略也无法实施,科学合理的绩效管理机制建立将大大提高民营企业的持续发展能力。因此,笔者结合多年咨询实践经验,分析了现阶段我国民营企业绩效管理机制中存在的问题,并针对这些问题提出相应的解决办法,希望为民营企业管理者指点迷津。

  绩效管理是人力资源的核心内容,对于一个企业能否立于同行业之首或立于世界之首起着关键的作用。绩效管理的最终目的可以说是提高员工的热情,改善员工的工作表现,从而达到企业与个人的共同发展的目的。

  民营企业为了谋求企业自身的长足发展,同样制定了绩效管理体系。但是笔者根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作,认为大多数民营企业对于绩效管理的认识不足,导致民营企业绩效管理的效果并不显著。笔者将民营企业绩效管理中归纳出以下几种常见性问题。

  1.民营企业缺乏绩效管理的基础

  明确员工的岗位职责,对于人工个人素质的展现,以及人力资源管理与开发工作尤为重要。民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责,才能开始有针对性的着手开展工作,才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书,也没有关于绩效管理职责的界定。

  2.民营企业绩效管理标准不科学

  (1)绩效管理标准单一,员工的工作大都由多种任务组成,用单一的绩效管理标准衡量员工的工作绩效,其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效管理实行单一标准,会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。

  (2)绩效标准模糊不明确,这使得评价者绩效管理时很难把握尺度,因而容易造成考评不公平的现象。

  (3)绩效标准要求过高,绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低,容易打击整体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准,只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。

  (4)绩效标准要求过低,绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高,这样会起不到促进员工提高绩效的作用。

  3.民营企业缺乏科学的绩效管理体系

  绩效管理是持续开放的动态管理过程,而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价,并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价,绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。

  4.民营企业绩效评价缺乏客观性

  (1)评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人,给每位员工的评分趋于集中,或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。从而使得平庸者得到好处,优秀员工的积极性却受到打击。

  (2)考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果,给与其关系好的人评高分,给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好,也会造成评分扭曲。

  (3)近期事件效应,考评者往往对近期发生的事件印象较深,评分时容易受此类事件的影响,造成评分不合理全面。

  5.民营企业绩效管理缺乏反馈

  民营企业的绩效管理中缺乏反馈,主要表现为:考核前,没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后,也没有将考核结果及时公布给员工,或者只是公布一下考核结果,就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会,同时也延误了改善员工绩效的时机。

  针对上述民营企业绩效管理中出现的问题,笔者凭借专业化的人力资源技能,为您提供专业化的解决措施。

  1.完善职位说明书,作为绩效管理的基础

  职位说明书是绩效管理中绩效目标的设定,继续沟通持续不断进行的依据。所以,企业要根据自身的要求进行职位分析,否则会适得其反。

  2.制定合理的绩效管理指标

  一般绩效指标有三大类型:一是特征性指标,主要着重员工的个人特质,如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标,着重员工如何执行工作,如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标,着重团队或员工完成的工作,如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标,行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。

  3.建立接纳与运用绩效管理的组织文化

  积极的企业文化课创造良好的工作氛围,促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中,整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计,以确保个别工作绩效的加总,可以达到的组织的战略目标。所以,为了体现员工绩效管理战略思考的精神,员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向,分权导向和规范化导向的原则。

  4.正确使用考核工具

  经常用到的绩效管理工具有关键指标法,360度考核,目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择,不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核,可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上,运用关键指标法制定具体考核指标,从评价的主体方面可以引入360度,在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响,因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。

  5.正确运用考核结果,加强信息的反馈


  绩效管理并不是以得到绩效管理结果为主要目的,而是将改进员工的绩效,促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈,才能够让员工在了解自己的绩效的同时,将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因,如果绩效低下的原因是组织问题,则需要采取相应的管理措施加以解决,如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足,那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。

  绩效管理机制的建设作为绩效管理中的一个重要环节,值得民营企业thldl.com的关注和重视。民营企业的绩效管理是一个系统的,动态的管理过程。民营企业应该建立完善的绩效管理机制,设置合理的绩效考核指标及绩效管理的企业管理文化,同时正确应用考核工具,并对绩效管理机制下的考核结果进行合理的运用以及加强信息的反馈。只有这样,民营企业才能在激烈的竞争中保持自身的优势,展现强大的生命力。

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