“达娃”之争：跨国公司品牌战略规划

　　“如果当时宗庆后先生做了跨国公司品牌战略规划，把商标权设定为个人持有，或者设立信托，由一家中立的信托公司持有，再通过商标授权给娃哈哈的工厂及企业使用，就完全可以避免今天的品牌争执。”

　　夜晚，被卷入“达娃之争”的娃哈哈员工与经销商一道，对外表演了一场节目。节目经过精心安排，曲目于是别有深意，《保卫黄河》、《智取威虎山》、《心甘情愿》……娃哈哈的创始人宗庆后亲自上台，与员工一同高歌了《团结就是力量》、《保卫黄河》等振奋人心的革命歌曲。

　　历经数月，达能和娃哈哈的并购事件仍在冲突升级之中。达娃”之争，引发了国内企业对品牌在国际化发展中的深度思考。

　　随着中国企业的“引进来”和“走出去”，并购越来越多，企业该如何树立“品牌意识”，规划好企业的“品牌战略”，处理好“品牌资产”？

　　本报记者采访了长期从事国际信托与跨国公司品牌战略规划业务的中国财产规划与管理研究会会长(香港)、莫萨克·冯赛卡律师行亚太区合伙人张晓冬。

　　“达娃之争”与“达能陷阱”

　　南都周刊：“达能陷阱”是沿用宗庆后的话，严格地说，这并不是一个表明我们立场的词，但我们不妨对跨国并购中涉及到品牌的纠纷，从中国企业的角度统称之为“达能陷阱”，这里并不含褒贬之意。你作为一名律师，是如何看待所谓的“达娃之争”和“达能陷阱”的？

　　张晓冬：我并不同意说这是一个陷阱，但为了表述方便，姑且同意你沿用宗庆后的说法。所谓的“达能陷阱”，事实上是一个涉及企业品牌的商业纠纷。达能早就有品牌战略规划，而且其规划远不止只是收购娃哈哈品牌。更深远的品牌战略是让达能而不是娃哈哈这个品牌响彻中国市场。在合资之初就设定了涉及品牌纠纷的适用中国境外法律，以及娃哈哈品牌归合资企业所有，非合资企业使用娃哈哈品牌需要合资企业董事会授权。这可能就是所谓的“陷阱”。这涉及到一个企业是不是做了品牌战略thldl.org.cn规划。在我看来，品牌是企业财产，越是出名的企业，越是值钱的财产。麦当劳最值钱的是什么？就是它的品牌。品牌战略规划其实是企业财产规划。

　　南都周刊：你能预测“达娃之争”的结果吗？

　　张晓冬：无非是两种结果：一是和解，因为继续争持下去会导致两败俱伤，从目前看，达能的股票市值也受其影响在下跌，无论对娃哈哈还是达能的品牌都带来不良影响。二是通过仲裁解决纠纷。这其实就是一个商业纠纷，相信不会涉及到国家和民族的因素，不要牵挂这些因素看，中国政府应该不会出面干涉。那就有可能根据当时合同约定作出仲裁。

　　南都周刊：如果回到当初，你会建议宗庆后如何规划娃哈哈的品牌？

　　张晓冬：其实有很成熟的办法，这需要了解跨国公司的品牌意识。如果当时宗庆后先生做了品牌规划，把商标权设定为个人持有，或者设立信托，由一家中立的信托公司持有，再通过商标授权给娃哈哈的工厂及企业使用，就完全可以避免今天的品牌争执。假如娃哈哈在合资前注意到了商标的持有问题，就不会导致今天的纠纷。

　　这样品牌就更安全了。

　　南都周刊：但是，如果当初不把品牌放到收购范围内，达能也许不会出钱收购。

　　张晓冬：其实未必。这涉及到跨国公司品牌战略的品牌意识和品牌战略。娃哈哈不但是一个驰名品牌，其企业所建立的销售渠道也是达能所希望通过合作取得的。品牌可以评估作价，但是销售渠道很难评估。所以，合资当初我们的企业家应该明白自己的价值，哪一块资产可以合资，哪一块不可以合资。我觉得娃哈哈品牌就不可以合资，而应该中立，由企业家本人或信托持有。

　　跨国公司的品牌意识

　　南都周刊：跨国公司一般是如何规划和管理自己的品牌的？

　　张晓冬：跨国公司进行全球扩张，就是为了争取最大利润，让企业的财产增长，而品牌是跨国企业竞争力的表现，也是边际利润产生的重要源泉。跨国公司其实都在卖品牌，比如说在温州，很多家庭企业生产扣子，那些扣子甚至是给美国西点军校的，质量非常好，问题是扣子能赚几厘钱？但你打上美国跨国公司的品牌，美国人可以卖到10块钱，所以跨国公司是卖品牌，而不是卖产品。在跨国公司扩张的同时，他们就制定非常周密的品牌规划。首先从法律上解决品牌的注册和维护，并考虑到将来受到侵害时采用的应急方式。例如跨国公司投资产品的时候，首先通过国际公约，双边条约或法律救济方式和选择适用的法律，注册商标，控制品牌风险。同时进行税务规划和财产规划。品牌战略规划是财产规划的一部分。宝洁公司持有的国际品牌超过1000个，这些品牌是不是宝洁公司母公司P&G持有呢？当然不是，几乎每一个品牌都由不同的地方分公司持有，这是宝洁品牌规划的特点。

　　南都周刊：跨国公司扩张并购时，他们的品牌战略是如何规划的？

　　张晓冬：跨国公司品牌战略中并购品牌的目的，特别是积极收购本土品牌，是为了降低成本，追求更大的利润，扩大市场份额，提高市场竞争力。一方面并购品牌，利用本土品牌的生产条件，另一方面在本土设立加工厂，建立以当地人为主的销售队伍，这样做的目的是减少市场竞争。当他成功地实现进入市场，占领市场后，肯定要把小品牌从市场上清除出去。比如说我们原来中国有八大碳酸饮料，基本上被可口可乐收购了，就剩了一个是广东的健力宝。除了健力宝之外，其他都被外国品牌并购了。

　　南都周刊：跨国公司品牌战略规划注定就是过河拆桥，它要过的河就是打入当地市场。

　　张晓冬：可以这么说，跨国公司品牌战略规划中借助本土品牌往往可以避开本土文化对外来文化的冲突，以达到降低资源消耗，获得最大利润的目的。比如说欧莱雅，1996年欧莱雅收购美宝莲，后来又收购日本植村秀，在中国，小护士是欧莱雅收购的第一个本土品牌，2004年玉兰油并购羽西，目的是增加企业的利润，每一个收购都是一个品牌的扩张。他们并购的目的其实是品牌的吞并。品牌吞并直接体现跨国企业品牌意识。