从联想“新政”探讨现代企业管理

　　随着信息技术的不断发展，知识经济正以其挡不住的魅力向各领域渗透，现代企业管理首当其冲，并随着知识经济的浪潮更具创新化、人性化的管理理念逐渐被企业家们所接受并加以推广，它们代表了现代企业管理的发展动向。在中国加入WTO后世界经济一体化趋势不断加强背景下，中国企业发展面临着巨大机遇与挑战，每一个中国企业要做大、做强、打入国际市场这个广阔的大舞台，我国传统的管理机制显然已经不能适应企业在竞争更为激烈的市场经济中生存、发展。因此，每个中国企业既要发扬“拿来主意”不断学习国际跨国公司先进的管理制度，也要根据自身特点探索适合我国国情的现代企业管理发展的趋势，为制定适合自身的管理体制打下基础。在我国国内的大型企业集团中我个人认为海尔、联想都是中国最优秀的企业代表，它们都在现代企业发展中总结创造了一套完善且适合自身发展的管理体制，而且它们还在不断探索国际化管理理念。为此在拜读了《联想风云》、《联想局》、《联想：文化缔造传奇》、《柳传志管理日志》四本研究联想集团发展史的着作后借鉴联想集团在2002年中国IT业寒冬之际推行的“新政”来谈谈我个人关于现代企业管理的浅显认识。

　　“Lenovo？联想”，联想集团有限公司中国最大的个人电脑生产及供应商，中国IT业的领军企业，2008年 7月9日晚，美国《财富》杂志网站公布了2008年度世界500强企业排行榜，联想集团以2007财年168亿美元的营收位列第499位首度打入全球500强。它在短短二十四年创业发展时间里由代理国外品牌电脑到生产自主品牌的个人及商用PC，到超越众多国际知名品牌（戴尔、惠普等）在国内市场占有率稳坐第一被宝座，到2004年以联想蛇吞象以12.5亿美元成功收购了IBM PC业务，再到今年功入围世界500强联想在中国创造了一个又一个商业神话，在中国IT业地位它以无人可及。联想的辉煌是每一个国人的骄傲，联想的发展史是一部中国企业现代化管理的发展史。在2001年4月20日新任联想集团CEO杨元庆在“4 20誓师大会上”郑重公布了联想未来发展战略——打造国际化的联想，更要进入世界500强。而在之后2001年4月至2003年5月联想却遭遇了中国IT业的“寒冬”，为了在这场恶劣的气候里完成现代企业管理的既定目标，联想对自身管理体制作出了一个又一个变革，推出了它的“新政”。而这一系列的变革正是遵循了现代企业管理的几个发展动向，下文本人将从联想新政来浅析现代企业管理的发展动向。

　　第一个动向是组织机构的扁平化。精减中层是组织扁平化将成为一种潮流。现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调：系统完备、减少中间层、分权三个重要环节。

　　系统：现代企业管理在分工基础上，应当更强调系统。一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，现代企业管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种系统更好地联系起来。

　　目前联想已经完备了四大系统软件：ERP、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）和PDM（产品数据管理）。由于有了这四大系统的支持，使联想各部门的工作效率大为提高。首先从ERP系统为例来阐明系统的重要作用。在中国，制造企业的产品周转率是至关重要的，产品的周转快就能使企业大幅降低成本，资金回收快，以“毛巾拧水”（降低成本）被外界公认是联想的第一本事。1995年联想PC机的库存周转天数为72天，在1999年到2000年联想建成了自己的ERP系统，在全面采用后则降低为13天。1995年因为库存积压而要提取的坏账准备金是5％，到了1998年降到了2％，而到了2000年联想在ERP系统全面运行之后降到了0.2％。在没有ERP系统之前，每到月末联想要有100个会计努力工作一个月才能拿到这个月的经营情况，而且很难说准。现在只要两天的时间CEO就可以拿到准确的经营结果了，而且CEO在任何时间都可以了解任何地点联想机构的经营记录。所以在当年IT寒冬里的个人电脑毛利越来越低的时候，联想的净利率一直提高，由1999年的2.76％攀升到4.85％。一个好系统不仅给企业带来了简明便捷的办公程序，更重要的是使企业降低了运营成本提高了工作效率。在联想四大系统建立之初联想公司内部不过几百人接到用到了它，而现在全面运行系统化办公后，全公司近八成的员工用到了四大系统其中的某个系统。在新政中杨元庆毫不避讳的指出：全公司今后要基本全部员工使用四大系统，联想还要搭建战略规划系统，为决策提供帮助。联想办公方式系统，正是符合系统化作用这一个发展方，使企业与各种环境有机地联系起来，是有限资源得到最大利用。

　　减少中间层与分权：减少中间层与分权往往是密不可分的。不良组织最常见也是最严重的病症便是管理层次太多，而组织结构上一项基本原则是：尽量减少管理层，尽量形成一条最短的指挥链。管理层次太多使管理重复且多为做用功，另一方面也导致了企业权力不能下放，使企业管理层与各部门协调性变差。既不能使管理层做到统筹决策，又不能发挥企业员工的积极性与创造性。这样造成企业领导的管理处于被动管理，是“一厢情愿”的，而这样的企业又如何能在竞争中求得发展呢？

　　联想为此进行了大刀阔斧的改革，新政提出：接近最终客户的原则。“将产品导向变成客户导向”几乎所有公司都在叫嚷却甚少付诸实施的口号也正是联想新政的核心之一。戴尔中国分公司当年的业绩给了联想真正的刺激，它的直销模式与联想的“按”单制定，以及它在中国市场64％的年销售额增长率，使要多元化经营的联想发现了自己与最终客户的之间的距离。联想是分销模式的大师，它拥有国内规模最大和忠诚度最高的近3000家渠道合作伙伴，它与戴尔的直销相比虽然放大了联想，但也隔离了联想。过去，渠道的数量和产能是联想制定销售指标的唯一依据，如果还有缺口联想也就是看看再发展多少渠道商来承载。联想从不把销售订单下放到由渠道商根据市场实际需求制订。订“单”权力的过于集中导致每个渠道商今年的PC卖给谁明年还是如此，结果并不是销售数量大幅度提高，反而使渠道商的合作积极性在不断降低。联想显然认识到了这一弊端，在新政中明确提出改革措施：更新渠道管理，让渠道释放自己的主动性。要做到这一点就必须适度分权！杨元庆说：“戴尔和联想不是模式之争，而是精细化管理之争。”我个人理解杨总的精细化管理就是建立在管理权下放的基础上。新政规定：在即将推出的联想新的组织架构中，作为渠道中枢的“大区”（联想把中国分为7个销售大区）不再是成本中，而是利润中心，可以自行决定对客户的订价，而在以前，一个产品的特价申请都必须拿到总部审批。这就是明显分权，更多的权力被放到了一线。杨元庆更是强调：“谁贴近客户，谁就有指挥棒。”权力的下放，激发了员工的主动性，促进了联想的销售额，使它在2002年这个IT寒冬净盈利10亿港元，在“冬季”里锻炼了身体。

　　与“大企业病”作战——减少中层，是联想新政现代企业管理中重要组成部分。2000年杨元庆接过联想CEO权杖的时候，如果他朝下看，他需要越过11级，才能看到联想最底层的员工。这一臃肿庞大的机构降低了企业管理效率加大了管理成本。在新政里重塑企业机构：新的竞争环境和新的业务模式需要一个更有弹性、更扁平化的组织。这一策略顺应了现代企业管理的第一个动向——组织结构扁平化。联想进行了史无前例的精减，整个公司被砍到7级，并且更多的权力被下放。例如：总裁室的很多会议以前叫决策会，现在都变成了听证会。杨元庆表示：“下面的事情该哪一层决策就哪一层决策，我们只帮他把关，帮他提建议。“联想这样的调整是希望这7级结构都变成”发动机“。

　　联想现代企业管理的办公系统化、减少中间层和权力下放给它注入了新的活力，为它在国际化之前的准备赢得了时间。要做到这一点，每个企业领导者应该遵循现代企业管理的发展动向。