企业推动领导力发展失败的原因

　  每一家企业几乎每年都在进行培训预算，不知各位主管是否想过，投资在人员训练与领导力发展，尤其是花费在“领导力发展”上的时间与金钱上的效益如何？又为什么常常失败？成功的因素是什么？笔者综合多年的企业辅导经验，提出如下的结论。相信这篇文章，能够帮助企业的人力资源人员找出领导力发展的迷思。

　　缺乏系统化的训练制度与流程

　　许多单位的HR负责人，每每打电话到管理顾问公司，开口就是要求：“我想为我们的主管开办一堂某某训练课程。”经过仔细询问会发现，他们对于要开这样的课程的原因往往不清楚，要不就是看到一些主管与员工相处上的问题，要不是因为某些议题目前很流行，再则就是为了消化预算。很少有公司的领导力发展，有一套系统化的流程。

　　所谓系统化的流程，应包含如下的元素：

　　1.找出各级领导者所应具备的能力

　　要担任好一个主管的角色，有一些能力是必须具备的。譬如：一个初级主管，必须具备辅导员工及计划组织等能力；一个中级主管，必须具备绩效管理及决策等能力；一个高级主管，策略决策、变革领导及领导力发展人才等能力也会处在同样重要的位置。

　　所以，如果在一开始，无法清楚的界定这些能力上的要求，怎么会知道要领导力发展什么呢？就像你去超级市场买东西一样，如果没有事先规划好要买什么，难免会有遗漏，或买到不需要的东西，浪费了时间及金钱。

　　2. 规划各级主管的必修及选修制度

　　找出能力之后，你应针对每一阶层，制定必修及选修的项目，而且，训练必须与晋升相结合。目前很多的公司因为没有在人员晋升到一定的阶层前，预先进行训练及发展，所以会发现，某些人员在晋升之后，并不能胜任一个主管的角色，而所带来的结果，除了伤害当事人的信心之外，更会造成领导文化的不一致，导致公司内山头各立，影响员工士气及优秀员工的留任率。

　　所以，各阶层的管理能力训练绝对不是发生在晋升之后的单独事件，而应是在晋升之前，完成起码的必修训练课程，以确保主管在上任之后，在必要的管理能力上已经做好了充分准备。

　　笔者发现，因为缺乏这样制度化的培育，许多台湾的高级主管，在很多基本能力，如决策、辅导等能力上，还是相当缺乏的，更不用谈策略决策及其他的能力了。你或许会说，那就慢慢培养这些高级主管吧！但笔者这边也要跟大家分享一个事实，就是，很多高阶主管所需的能力，是没有办法经由训练课程而培养出来的，试问，一个公司能够花多少的时间等这个高级主管成熟？而在这个过程中，如果高阶主管的决策失败，试问有多少公司能承担这样的风险？

　　3. 制定筛选的标准

　　一个公司就像一个金字塔的结构，越往上层，人数越少。所以，当你有了制度化的训练课程之后，谁要来上课？全部吗？还是让他们自由报名？当然不是！你的训练资源，要花在最值得投资的人身上。

　　以初级主管为例，来参加初级主管培训课程的人，当然必须是员工中的High Potential！所谓的High Potential，指的是我们预测他未来可以胜任初级主管这个角色的人选！他到底能不能胜任，领导力发展是今后考核的指标，我们必须先针对下列几项指标进行观察，来预测一个人是否能胜任未来的职务：

　　*往年来工作目标的达标率达到一定的程度。

　　*与人互动的能力。

　　*展现牺牲自我利益，以部门和公司利益为重的行为。

　　*在面临变动或不顺时，展现正面的言语，鼓励他人。

　　*展现主动学习，乐于学习的行为。

　　*帮忙其他的同仁，解决困难。

　　*提出建设性的建议，解决问题。

　　符合上述指标的人选，才是所谓的“初级主管High Potential”，也才值得你花时间培养他们成为初级主管。至于到最后是不是人人都能晋升，那是另外一个议题了。

　　4. 评鉴能力的领导力发展

　　什么是能力的提升？答案是：行为的改变。上课就真的代表行为会改变吗？我想答案是否定的。因为知行不见得能完全统一！所以，你也必须有一套评鉴方式，来考察这些所谓的High Potential，在上完必修课程后，是否真能在工作中应用这些技巧。若不能，就要必须针对较弱的能力，协助他们制定工作中能力的领导力发展计划，包括工作指导、任务指派等等，来协助每一位伙伴在领导力发展工作中应用所需的能力，以确保他们在获得晋升前真正的具备应有的能力。