谋事在人：解析IT公司人力资源的7个难点
时间：2010-02-03 16:57:15
来源：中国计算机报
谋事在人，成事也在人，没有人会否认IT公司人力资源的核心竞争力就是人才。
制定符合公司人力资源需求的公司人力资源战略，找到适合的人才，用培训助其成长，用机制促其稳定，IT公司人力资源的公司人力资源管理绝不仅仅是教科书那么简单。
理论加实战，行业背景加公司人力资源文化，朴素的道理加个人感悟和经验，众多知名IT公司人力资源公司人力资源管理总监与我们分享了七个难点。
公司人力资源员工流失率居高不下
公司人力资源间对人才的争夺从来就没有停止过。能够寻找到合适的员工已属不易，更不用说留住他们了。尤其在IT业内，即便是只“理”不“管”、令全球人才神往的Google，近年来对各类人才的吸引力似乎也在下降，部分员工继续留任的动力已经开始减弱。
竞争的压力、培养人才的压力同样在这种流失中加剧，结果是公司人力资源很难再扩展更大的市场份额。“这种因为人员的更迭而带来的危机是客观存在的。”赛迪顾问公司人力资源战略咨询中心副总经理封殿胜表示。而在赛迪顾问对高科技公司人力资源员工留任原因的调查问卷中，有一半的员工选择了“上司的认可”。实际上，在员工管理方面，除了提供更富竞争力的薪水或福利外，“上司的认可从侧面保证了一个和谐的劳动关系，可以有效地减少公司人力资源员工的流失率”，封殿胜如是认为。Google工程师宾杜·雷迪在谈到公司独特的组织结构时同样认为，公司人力资源越大，员工为顶头上司工作的动力就越大。
事实的确如此。2006年，航天信息股份有限公司的员工流失率破天荒地达到了12%。航天信息公司人力资源部部长唐晓英说：“我们当时反思了一下HR体系上的问题，并将关注点放在打造和谐的上下级关系上。”在工作过程中，航天信息针对每一个项目的完成为上下级双方订立了承诺制，尤其是对研发人员。员工可以和经理去谈自己有什么希望，经理也可以对员工说：我觉得你可以在哪些地方提高。这样，能力稍弱一些的员工的压力能够得以减轻，“感觉到上司信任他，会产生一种内在激励自己的机制”，唐晓英说。上下级关系得到修正的航天信息，2007年员工流失率创纪录地降到了3%。
而在赛仕软件(中国)有限公司高级公司人力资源thldl.org.cn经理任昀芳的眼中，留住人才的关键是要给予其充分的发展空间。“员工一进入公司，公司就开始为其设计职业生涯”，任昀芳表示，就像其商业智能(BI)软件产品能满足客户由浅及深、不同层面的需求一样，赛仕为员工提供的职业机会也不会被职位设置所局限，而且“有空缺职位时，公司一般也会采取内部提升的方式”。
因此赛仕员工普遍认为，在这里工作10年、20年都仍然有上升空间，可以一直做到退休。事实上，很多人已经在赛仕工作了10年以上，那些去而复返的员工也不在少数——“回头率”保持在20%左右。也就是说，5名离开的员工中就有一位会回到赛仕。
此外，利用公司人力资源文化的力量营造一种家庭式的工作氛围，并使员工保持一种追求卓越成就的激情，同样能为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。
与微软全球的HR政策一致，微软(中国)有限公司放权给每一位员工主导自己的工作。在微软，要求的是高效率地完成工作，员工可以选择“弹性工作制”和“Work @ Home(在家办公)”等灵活的工作方式。同时微软主张施行“开门政策”——任何人可以找任何人谈任何话题。而这两点，对于塑造自由而富有活力的公司人力资源氛围相当重要。
在吸引人才时，微软也会更加关注那些想通过自我价值的实现而回报社会的面试者。“我们希望他们知道，在微软，工作已不仅仅是一份工作，而是一项为之自豪的事业，因为通过他们的努力而推出的创新产品将使社会生活变得更加方便、多彩和丰富。”微软(中国)有限公司人力资源总监康颍涛说。
赛仕公司将“快乐工作，创意人生”的公司文化贯穿于公司人力资源内部建设的各个环节。
公司人力资源技术员工创新积极性差
IT公司长期成功的要素就是不断创新——必须有足够好的想法，并能够将这些好想法转变为现实。而这也正是摆在公司HR部门面前的一道难题——如何创建一个鼓励创新的环境，以调动技术员工的创新积极性？
一般来说，公司创新有两种途径。一种是路线图式(Roadmap)的连贯性创新——公司人力资源已经把技术路线界定得很清楚，问题只是如何找到答案并实现而已。就像英特尔目前主要采用45纳米制造工艺生产晶圆，之后肯定将发展为32纳米制造工艺一样。
对于英特尔而言，保持这种连贯性创新，关键是要创建一个体制，能让那些拥有对新技术的热情和好奇心，愿意提出新想法并付诸实现的技术人员有明确的持续性职业发展的可能，因为一旦技术人员转为管理工作或离职，对英特尔来说将非常不利。
为此，英特尔制订了一条没有天花板的职业规划双轨制度，即在技术工作中创建了一条和管理工作平行的技术职业上升道路。技术人员可以从初级晋升到高级，而且不需要做管理工作也可成为首席工程师，甚至成为英特尔的资深院士——最高级的技术岗位，虽不管理任何员工，但头衔、薪酬等与英特尔的副总裁相当。
而在印度，针对那些热衷于钻研尖端技术的软件工程师们，Infosys专门成立了一个由30岁以下的年轻人组成的、名为“青年之声委员会”(Voices of Youth Council)的组织，以致力于帮助公司发现，建立并培育创新计划。
另一种创新则被称作破坏性或颠覆性创新——那样的想法完全靠创新人员的灵感，公司人力资源不知道其未来发展如何，但错过机会后也许会遭受重大损失。
在Google，主管们鼓励开发人员对公司任何产品中存在的漏洞进行修补或为其增加新功能，而不论他们是在哪个产品开发小组。同时Google也经常鼓励开发人员提出大胆的甚至是稀奇古怪的设想，然后公司会根据情况指派一个小组来评估这些想法是否可行。提出设想的工程师一般都能牵头组成一个人数不多的小组，并按其想法去实施，即使遭到失败，他们也不会因此而受到惩罚。正是这种不惩罚失败和试验的薪酬制度模式，造就了Google那些原本不被公司管理层看好，而后却获得巨大商业成功的创新想法。
当然，对于自由创新，Google也有着必要的约束制度。公司人力资源要求技术人员要将70%的时间用于所承担的业务的开发，20%允许自由创造，其余10%用于那些可能无法解决但又觉得值得追求的设想。另外，Google也有详细的程序以确保能够持续地捕捉到新的“尖端”想法，对它们进行评估，并确保提出者能够获得及时的反馈。
公司人力资源胜任力让HR更出色
什么让HR更出色？从1988年开始，密歇根大学商业管理教授Dave Ulrich和他的助手们就开始致力于这个问题的研究。2007年，他们研究提出了6个形象的HR角色，并用金字塔的形式表现出来。
位于金字塔顶端的胜任力是可信的行动主义者，这是胜任力中最重要的。HR要会尊重、赞美、倾听，能诚实完整地传递结果、共享信息、建立信任关系，能承担恰当的风险，提供公正的评价，善于影响他人。
位于金字塔中部的三个胜任力，分别是文化干事、人才管理者和组织设计师、策略建筑师。文化干事能帮助形成组织文化，评估文化，促进变革，帮助员工找到工作的意义，平衡工作与生活，鼓励创新。CEO们总是更依赖HR来建造文化，对于HR专家和HR部门，这是第二重要的。人才管理者和组织设计师能在组织设计和人才管理上掌握相应的理论、研究和实践，发展人才，形成组织结构，培育交流文化，建立奖励系统。人才管理主要体现在组织人才如何进入、激励，组织设计主要集中在一个组织运营的政策、实践和结构。策略建筑师能够认清组织的商业发展趋势，辨别潜在的挑战和机遇，知道怎样来促使正确的变革发生，保持战略的敏锐，保持客户忠诚度。
位于金字塔低端的是两个基础的胜任力：商业同盟和运作执行者。商业同盟是指HR能够通过知道怎样赚钱、谁是我们的客户、为什么他们要购买我们的产品和服务来为组织的成功做出贡献，能服务整个公司人力资源价值链，阐明公司人力资源价值主张。运作执行者主要是指执行劳动力政策，发展HR技术。
