广告策划经理“再造”光明

　　为了这把打开体制“鸟笼子”的“金钥匙”，光明乳业在过去的十余年里尝试过不止一次。

　　就在1月20日，光明乳业公布了A股限制性股票激励计划（草案），104名中高层人员将因此受益。

　　据申银万国分析师王鹏的介绍，仅就人才方面而言，目前乳业行业内的一个基本现状是，做常温奶的，就去伊利那里挖人，而做酸奶、保鲜奶的，就来光明乳业这里挖人。关键的原因，便是这两家国有控股的乳企，至今都没有在激励机制上有所突破，因此“留住核心人才就成了问题”。

　　虽然目前出台了草案，但其中带给郭本恒的挑战却不小。

　　该股权激励计划的实施的条件——要求2009年度营业总收入不低于79亿元，净利润不低于1.2亿元。光明乳业2009年前三季度营业收入实现60.82亿元、净利润1.08亿。实现上述目标看起来难度不大。

　　但要实现“解锁”则有着不小的挑战。根据股权激励草案，此次股权激励计划的有效期为5年，包括禁售期2年和解锁期3年。而按照具体的解锁条件（见图一），这意味着，此后光明乳业业绩年复合增长率需要达到20%，到2013年时，总体营收和利润规模，要比2008年增加一倍。而根据2005年到2008年年报数据，光明乳业的营业收入一直徘徊在70亿元左右，增长幅度最高的2007年，也不过10.25%；净利润也一直在2亿元左右，除了2007年保持增长之外，其他三年降幅均超过25%。

　　4年时间“再造”一个光明乳业，郭本恒的压力可想而知，而这就需要他拿出实打实的业绩来。事实上，自上任伊始，“业绩”便是里里外外套在郭本恒头上的一道“紧箍咒”。

　　广告策划经理突围口：常温奶

　　前管理层“观望一下再说”的保守策略，让这个曾经在2002年市场广告策划经理thldl.org.cn如日中天的乳业公司，一下滑到第三的地位。而今，郭本恒上任后，立即决定要进入常温奶领域。

　　郭本恒甫一上任，便碰上了公司发展的“低谷期”。

　　那是2007年1月底，郭本恒就任光明乳业总裁。两个月后，光明乳业发布了上一财年年报：2006年，尚未完全摆脱“回炉奶”事件影响的光明乳业，净利润大幅度下降逾30%，仅为1.53亿，而其新鲜奶在华南、华北大城市也节节败退，连行业第三的位置都岌岌可危，从一个全国性品牌几乎萎缩成了区域性品牌。

　　而与此同时，蒙牛和伊利却开始在新鲜奶领域向光明乳业发起围剿，以“新鲜工厂”命名的蒙牛新鲜奶甚至杀入了光明的大本营——上海。

　　低谷接班的郭本恒，显然被里里外外赋予了“突围”的重任。据一位光明离任高管回忆，郭本恒当初也并非“接班人”的不二人选，当初外界看好的，还有行事风格颇似王佳芬的副总陆耀华：上海籍人士。

　　“光明乳业是上海国资委控股的企业，绝大多数管理层又都是上海本地人，起用一个外地人，说明董事会也多少觉得光明是非变不可了”，该光明乳业的离任高管称。

　　为求突围，履任后的郭本恒在光明乳业掀起了一场激烈的变革，幅度之大超乎人们想象。“郭总变了”，谈及当时的感受，一位光明中层坦言，之前那个被称作“和事佬”的副总裁郭本恒，好像一夜之间变得激进、陌生了。

　　“屁股决定脑袋”，郭本恒对此也不讳言。激烈的变革下少不了反对的声音，但自称“胆子太大”的郭本恒依旧不服软。他砍掉了光明乳业的绝大多数产品种类，颠覆了原有的管理构架，甚至，执拗地推倒了光明乳业十数年如一日“聚焦新鲜”的战略传统，硬生生把光明的业务聚焦点放大到了“乳业”，提出了“聚焦乳业、发展新鲜、突破常温”的战略口号，将光明的战线延伸到了当时毫无优势的常温奶领域。

　　事实上，“要不要做常温奶”这枚硬币，光明乳业在过去就曾掷过不止一次。

　　2002年登陆A股上市前，一直以城市保鲜奶走天下的光明乳业如日中天，持续保持着销售额全国第一、液态奶市场广告策划经理第一、酸奶市场广告策划经理第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。2002年上市后，光明的销售额更是自35亿人民币跃至达50亿元。

　　但是，背靠草原优势主攻利乐包装常温奶的伊利和蒙牛已经相继发力，作为当时市场广告策划经理的领头羊，光明也意识到了市场广告策划经理正在发生变化。当时，就要不要介入常温奶，光明乳业内部展开了第一次激烈讨论。

　　据称，王佳芬和当时光明乳业决策层的主流看法是：一来，新鲜奶是光明乳业的“基因”所在，自步入液态奶市场广告策划经理以来，光明主攻的便是“更营养”的新鲜奶，技术、人员优势都在新鲜奶上；二来，新鲜奶毛利率比常温奶高。因此，那次内部讨论的最终的结论是：观望一下再说。

　　“打仗把敌人消灭了就是标准，管你用枪用炮干嘛？难道用炮打死了不算，用枪打死才算？”郭本恒说，虽然，新鲜奶的毛利率的确高，但这并不代表纯利率就一定高——“这一切，当时的认识上都有很大偏差”，郭本恒总结称。

　　2003年开始，光明乳业的行业地位由第一滑落到了第三，而且增速不过是蒙牛、伊利的三分之一。这时，王佳芬和光明乳业决策层才醒悟，针对崛起的伊利和蒙牛的常温奶，增设了常温事业部，但这时的光明俨然成了追随者，之后的常温奶发展一直没什么起色，甚至在内部也没得到有效的重视。一个细节是：直到其2006年报，针对来年的发展战略的提法仍然是“聚焦新鲜”，丝毫不关常温奶什么事。

　　“做企业不能叶公好龙，不能想的和做的不一样。你不能嘴上说很重视常温奶，但是什么都不投入，现实是，你就是重视还不一定能做得成。”针对当时光明介入常温奶铩羽而归，郭本恒反思称，当时在做常温奶时“用什么人”，什么样幅度的市场广告策划经理投入，怎样的奖励机制上，都“没想清楚”。