战略管理：跨国保险集团战略管理研究

　　90年代以来，全球经济一体化的发展，使得人为的贸易和法规障碍开始瓦解，相互关联的全球保险市场逐步形成。管制放松和竞争压力使得原有的行业边界更加不稳定。银行等机构进入保险领域，保险公司也开展业务组合管理，拓展新的增长点。客户需求趋向多样化，市场裂变和激增，需要新的竞争集团战略管理定位。另外，信息技术的应用解除了基于信息的约束，解放了公司价值链上各职能部门和客户等环节，将行业分解为水平的层面，每个层面都有其参与竞争的独特条件和业务范围。不同层面的产生为集团战略管理增添了新的维度，并进一步突出集团战略管理对组织在不确定性环境中发展的关键作用。

　　集团战略管理是达到终点的手段，通常这些终点是企业的目标，或是广义上的目的，或是短期内要取得的成就。集团战略管理就是制定、实施和改变集团战略管理的过程，包括了E—V—R(环境—价值—资源)的协调过程，即对外界环境变化做出反应，以增加价值为基础调配组织内资源，其意义在于使组织获得最有利的竞争优势，并使这种优势能够长期地保持下去；集团战略管理分为三个相辅相成的垂直层次：公司层集团战略管理、事业层集团战略管理和职能层集团战略管理，公司层集团战略管理立足于整个公司的层面，寻求能够最佳地利用组织的资源和环境的机会；事业层集团战略管理为每个业务领域寻找独特的可持续的竞争优势；职能层集团战略管理进一步细化前两层集团战略管理，并保证有效实施和发挥作用。三层次是相互联系和依存的系统，如果说公司集团战略管理和事业层集团战略管理是分析框架，职能层集团战略管理就是实施行动。

　　一、公司层集团战略管理研究

　　公司层集团战略管理侧重于多元化和范围，指如何取得特殊的产品和服务组合，并决定这种组合是多样化的还是单一的，是定位于国内还是要走向世界。一般由公司高层制定并实施，具有长期性和全局性的特征，包括业务成长发展的优先顺序、事业的选择、资金筹集和调配等。与其它服务性行业相似，现代保险业正由单一服务和单场所的集中性服务向多服务和多场所的多角化网络靠拢，即服务的多元化和经营的跨国化。

　　多元化服务产生了规模经济，因为增加的服务仅仅带来了可变成本的边际增长(固定成本较少)。但是，经营多样化是最具风险的集团战略管理，可能丧失重点或忽视核心业务，导致经营失败。目前，业界多采用“相关多元化”或“同心多元化”集团战略管理，主张将多样化服务限制在与核心服务具有协同的范围内，强调相关金融服务范围内的或基于核心能力的多元化经营，如保险、资产管理、银行、投资银行、房地产和租赁等。在实践中，多数保险集团则专注于保险和资产管理业务的发展。加速全球化扩张是保险业的另一个发展趋向，这可以从跨国保险集团的美国集团战略管理和亚洲集团战略管理洞悉。发达国家属于再生保险市场，是学习先进技术和提高能力关键；而新兴市场是具有高成长性的原生市场，是未来竞争的需要，并且在国外新兴市场上可以充分输出其剩余的承保能力，吸纳丰富的保险资金，然后在成熟的资本市场上进行投资，赚取巨额的投资收益。另外，跨国经营也有助于分散经营风险。根据以上两方面分析，公司层集团战略管理可以类分为：稳定集团战略管理、增长集团战略管理thldl.org.cn、收缩集团战略管理和组合集团战略管理，其中最为典型的是增长集团战略管理。

　　1、稳定集团战略管理。

　　其特征是很少发生重大的变化，这种集团战略管理包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持一贯的投资报酬率。相互型保险公司一般采用稳定集团战略管理，这由公司保单持有人性质所决定，重要的是增加客户(投保人)的价值，而不仅仅为了盈利。美国国家农场保险公司(State Farm)就属于这类相互型公司，该公司资本金已增加到了200亿美元，全部靠公司本身的赢余积累起来，仍然遵循以往做业务的成功模式。但是，现在越来越多的相互型公司通过上市非相互化，改变公司文化，调整稳定性集团战略管理，塑造更多的创新进取精神。

　　2、增长集团战略管理。

　　增长集团战略管理定位于范围和多样化方面，意味着提高组织经营层次。增长可以通过内部增长和外部扩张的方式实现，内部增长主要是“白手起家”，经过学习、实践和创新，外部扩张主要指收购和合并等方式推出新产品、服务和进入新市场，收购和合并是迅速的市场进入策略。内部增长是长期而持续的过程，不很明显，常常是进入新兴市场的集团战略管理选择，比如，鉴于新兴市场国家保险监管要求，建立合资企业是跨国保险集团介入这些市场的途径，并且它们具有领先的技术能力，其东道国合作伙伴则具有广泛的营销渠道。在成熟的保险市场中，以收购或合并为主的外部扩张最多见，能迅速地实现公司的集团战略管理目标，全球市场资本总额前五名的跨国保险集团美国国际集团(AIG)、荷兰国际集团(ING)、德国安联集团(Allianz)、法国安盛集团(AXA)和荷兰全球人寿保险集团(AEGON)就是运用了外部兼并和收购为主的增长集团战略管理获得最高持续回报和全球竞争优势，它们的国际目标和价值理想对世界保险业产生深远的影响。

　　3、收缩集团战略管理。

　　指减少规模、产品和服务的种类或是经营的地理范围。主动的收缩集团战略管理是一种“极大极小”策略，能使潜在损失最小化，或为了集中于核心业务。纯粹的收缩集团战略管理在美欧等地很少用，除非经济环境趋坏或经营不善。美国通用电气人寿保险公司(Gelife)由于经营不善，采取收缩集团战略管理，主动变卖资产，最终被大都会人寿(Metlife)收购。公平保险公司由于大量贩卖GIC产品，且投资垃圾债券和房地产市场失败，使得资本状况变得极为虚弱，1991年只得把40％的股份卖给了安盛集团(AXA)。

　　4、组合集团战略管理。

　　组合集团战略管理就是同时实行两种或多种前面提到的集团战略管理。其本质是重新评价事业组合，一般与公司范围内优化结构和资源重组，重视主业和增强核心能力有关。例如，美国安泰(Aetna)自1997年以来业绩持续下降，年净收人从8、995亿美元降为1、271亿美元，2000年一改其多角化经营集团战略管理，奉行收缩集团战略管理加增长集团战略管理，卖掉了金融和国际事业单位，侧重于全球健康险业务，仅保留了人寿、失能和长期护理保险等部分相关业务。美国信诺保险集团(Cigna)一直采取稳定增长和收缩等集团战略管理，逐步调整业务结构，最终目标是成为美国乃至世界最大、效益最好的侧重于员工福利业务(EmPloyee Benefits)的跨国金融集团。

　　二、事业层集团战略管理研究

　　事业层集团战略管理是把集团公司的总体集团战略管理中规定方向和意图具体化，在各自的事业单位内创造和保持竞争优势。在整个集团范围内，保险事业单位相对于资产管理和银行等事业单位有着独特的竞争定价。因此，事业层集团战略管理是最典型的竞争集团战略管理，主要解决市场定位问题。竞争集团战略管理主要指采取进攻性或防守性行动，在行业中建立起进退有据的地位，成功地对付买方力量、卖方力量、潜在进入者、替代和同业竞争五种竞争作用力的变化。从而为公司赢得超常的投资收益。各公司为达到这一目的可采用许多不同的方法，并且对于既定的公司来讲，其最佳集团战略管理将最终是反映公司所处具体情况的独特产物。迈克尔·波特认为企业获取竞争优势有三种基本集团战略管理：成本领先集团战略管理、标歧立异集团战略管理和目标集聚集团战略管理(既可单独使用也可以结合使用)，三者都可以在全部五类力量的威胁中保护公司。