企业人力资源规划：危机与治理

　　绩效导向的人力资源管理无疑是突破中小企业发展瓶颈的明智选择。当前我国企业人力资源规划的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等方面。其原因主要是企业发展战略的多变性与模糊性、对企业人力资源规划认识不全面、人力资源管理模式存在缺陷、专门的高素质人力资源管理者短缺以及员工素质相对较低等。其治理对策主要是应该明确企业发展战略，促进企业人力资源规划与企业战略融合；健全人力资源管理体系，完善企业人力资源规划的支撑平台；提高人力资源管理者和员工的整体素质；创建灵活多变、动态有序的适合企业人力资源规划发展的新模式。

　　中小企业作为最具有活力的市场主体，在发展区域经济、创造就业机会、满足消费需求以及管理体制创新等诸多方面为我国经济社会的发展做出了重要的贡献。但是，目前由于内外经济环境的迅速变革，中小企业遭遇到前所未有的发展瓶颈。为此，越来越多的企业主、管理层逐渐认识到绩效导向的人力资源管理无疑是突破中小企业发展瓶颈的明智选择。但是，在中小企业人力资源管理过程中，管理者普遍对企业人力资源规划的制定与执行始终存在许多困惑和无奈，使得企业人力资源规划面临着可有可无与执行不力的困境与危机。企业人力资源规划不当导致中小企业内部岗位职责不清、人员配置不合理、员工素质结构失衡、发展动力不足等各种问题的困扰，从而束缚了企业发展速度，错失了发展良机。本文试图从当前我国企业人力资源规划危机的现状出发，探讨产生危机的原因，并相应地提出了针对危机的治理对策。

　　一、企业人力资源规划危机的现实表象

　　企业人力资源规划是企业开展各项后续人力资源管理活动的依据，对于整个人力资源管理活动的成效具有决定性的意义。企业人力资源规划就是预测企业未来的目标和环境对人才的要求，以及为完成这些目标和满足这些要求而提供人力资源的过程，其根本目的是通过人力资源管理与开发促进企业战略目标的实现。当前，我国企业人力资源规划面临的危机主要体现在规划缺失严重、脱离企业实际、支撑体系不完善以及执行不力等几个方面。

　　１、对企业人力资源规划存在质疑与困惑，规划缺失程度严重。企业人力资源规划thldl.org.cn的危机表现在管理理念上就是对企业人力资源规划重要性的质疑和困惑。部分中小企业习惯于把资金和技术看作企业发展的唯一动力，一切经营活动均围绕吸收资金和引进技术来展开，而人力资源的核心地位被忽略。大多数中小企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”，但这些部门的工作人员也仅仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人力资源管理内容。真正意义上的人力资源开发和管理在这些企业基本上不存在，那么，作为人力资源管理基础和前提的企业人力资源规划更是如此。即使有少数中小企业在做企业人力资源规划，但在他们中间却存在着一种普遍性的质疑和困惑：明明投入了不少的时间和精力，但为什么企业人力资源规划并没取得应有的回报？企业人力资源规划到底重要不重要？等等。还有一些管理者认为“企业人力资源规划很简单，不就是些招聘、薪酬之类的内容，有时再加点培训方面的东西”、“老总还在拍脑袋定战略，我又怎么搞得出规划(企业人力资源规划)”、“企业人力资源规划做了也没多大意义，计划没有变化快，到头来能兑现的也不过十之二三”等。以上便是许多中小企业对于企业人力资源规划理念的基本写照，正是这种主观意识的作祟，最终导致部分企业人力资源规划的缺失。

　　现实中企业人力资源规划缺失的中小企业主要可以分为三种类型：一是处于创立初期的中小企业，业务和人员规模比较小，企业内部的分工也不明确，企业考虑更多的是如何生存下来，而不是如何发展的问题，制定企业人力资源规划对企业来讲没有太大意义。二是企业人力资源处于杂而无序管理阶段的企业，企业人力资源规划的很多实际工作是一直在进行，但不系统。比如：招聘规划和培训规划等人力资源职能规划，虽然也在进行，但没有统一在一个规划框架下来制定，使各个模块之间不能形成合力，最终导致企业人力成本上升，人力资源不能为战略目标的实现服务。三是家族式或传统式中小企业，企业的竞争和对人才的争夺不是很激烈，企业对人力资源管理的要求也仅仅停留在相关利益群体内部，因此企业人力资源规划缺失严重。

　　２、企业人力资源规划制定缺乏科学性指导，脱离企业发展实际。在人力资源管理研究领域，现有的理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究。对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者通过研究认为，现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业。由于企业规模小、组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注，在企业人力资源规划方面更是如此。在诸多的企业人力资源规划的理论研究与实践操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或企业集团，针对企业人力资源规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了企业人力资源规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得企业人力资源规划的技术应用容易出现偏差，这主要体现在以下两个方面：一是不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源规划方法与技术，致使企业人力资源规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；二是盲目进行企业人力资源规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的企业人力资源规划的技术与方法的指导，最终导致整个企业人力资源规划不具有可操作性。中小企业的企业人力资源规划不能照搬照抄大企业的规划，而应当立足解决问题，形成具有自身风格和特点的、灵活的规划模式。

　　３、企业人力资源规划的支撑体系不完善，规划的实施障碍重重。完善的企业人力资源规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业１－３年企业人力资源规划、制定企业人力资源规划执行计划及评估。当前，企业人力资源规划支撑体系的不完善，致使企业人力资源规划工作无法实施。这主要体现在两个方面：一是中小企业战略模糊，使企业人力资源规划受到方向性的制约。企业战略规划应当是企业人力资源规划的一个根本前提。但是，外部环境的复杂性和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失。所以，在进行企业人力资源规划时就会产生规划依据不够充分和明确的弊病。二是中小企业人力资源管理基础相对薄弱，企业人力资源规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂多变；另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，企业人力资源规划的实施障碍重重。

　　４、企业人力资源规划的执行不力，规划的预期目标难以实现。据《东莞企业人力资源管理状况调查报告》显示，被调查企业的战略与规划执行力普遍偏低，仅有４０％的企业能够将已经有的规划执行下去，多数企业无法执行或者执行不到位。作为战略规划之一的企业人力资源规划更是如此。企业人力资源规划执行不力主要有三种情况：一是在企业人力资源规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成企业人力资源规划不能适应企业发展战略的变化要求而无法执行；二是在企业人力资源规划执行过程中，由于规划的制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得规划的可执行性较差；三是企业人力资源规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行性较差，预期目标难以实现。