全球管理咨询业历史及现状纵论

　　本文来自《打败“麦肯锡”》一书的第一章。这是第一次发表在网络上，希望能让读者对管理咨询业的历史和现状有一定了解。文中的图片由于格式的原因无法粘贴，见谅。

　　管理咨询业的起源和麦肯锡公司

　　“历史是至关重要的，人们过去的选择决定了现在及未来可能的选择”（恩格斯）。在本书的开始，让我们对管理咨询业的历史进行一次完整的梳理。在这样的梳理过程中，我们将会有一些有趣的发现：

　　首先，确定管理咨询业的历史起点就是一件非常有趣的事情，因为到现在为止似乎都还没有一个明确的说法。要说到世界上第一家管理咨询业公司，那应该是1886年由麻省理工学院教授阿瑟·利特尔（Arthur Dehon Little）创立的ArthurD．Little（通常简写为ADL）公司，不过它当时的咨询领域主要是在工程和技术领域。而1914年成立的博思艾伦（Booz Allen Hamilton）注1公司则声称自己在全球第一个提出了“管理咨询业（Management Consulting）”的概念。但既然是“管理咨询业”，而且我们也认可真正的管理理论是源于“科学管理之父”泰罗的话，那似乎应该把他从事管理顾问的那一天算做是管理咨询业真正的诞生日，或者至少是把他称为世界上第一个管理顾问。有史可查的是，泰罗从1878年开始在米德维尔钢铁公司工作了十二年并最终形成了自己的管理思想，然后于1890年转到制造业投资公司担任总经理。1893年，他带着对那些只对“迅速挣钱”感兴趣和对“制造业完全没有自豪感”的金融家们的蔑视而辞职。但在制造业投资公司的三年，也让他学会了一套记帐知识；再考虑到自己原先的工程技术背景，他决定做一名顾问去传播和实践自己的管理思想。他服务的第一家客户是西蒙德的滚轧机公司，而最有名的管理咨询thldl.org.cn项目则是伯利恒钢铁公司——在那里，他于1899年进行了著名的“生铁搬运实验”。

　　但笔者认为，管理咨询业的历史应该是从麦肯锡公司，特别是从麦肯锡一次失败的咨询项目开始的。美国的安德鲁·格劳斯教授也在他2001年的一篇论文《美国管理咨询业回顾》中指出：“虽然人类的管理实践象文明一样古老，但管理理论只有不到100年的历史，而管理咨询业的历史则不到75年。管理咨询业是在美国诞生的，而具体的时间则应该从詹姆斯·麦肯锡开始向芝加哥的马歇尔·费尔德百货公司提供建议的时候开始计算”。

　　詹姆斯·麦肯锡曾是芝加哥大学会计学教授，同时也深深受到泰罗科学管理思想的影响。只是，泰罗的科学管理强调的是怎样管工人，而麦肯锡讲的则是怎么管老板。他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业提高他们的水平。在1925年的一次演说中，他说：“过去那种因当机立断而着称的企业家，现在正让位给一种新型的领导”，“现在选来担任公司总经理职务的是惯于研究工作和周密筹划的具有科学头脑的人。”1926年，麦肯锡创建了以自己的名字命名的咨询公司。不过公司当时的主要工作还是跟着会计师事务所到企业里去查帐。

　　1935年，马歇尔·费尔德百货公司的批发业务陷入了困境，为此公司邀请麦肯锡提供帮助。麦肯锡对公司的诊断博得了百货公司董事会的赞赏，并且表示希望他亲自负责执行。麦肯锡答应了下来，并决定出任该公司的董事长和总裁，开始进行大刀阔斧的改革。很快，企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突却很大，有些人由于利益受损开始唱起反调。公司的董事有点不高兴，对麦肯锡说，三个月之内你如果不能够改变这个现状的话，到年底就要辞职。结果还没到年底麦肯锡就病了，而且一病就没能再起来。在他去世那天，麦肯锡对他的朋友（也是他以前的客户）詹姆士·马杰森说：在一个企业进行真正的决策比帮人家出出点子、收取费用要难得多，因此“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，或者说“设计和执行必须相分离”。这句遗言也就成为管理咨询业的第一条“行规”，被许多咨询公司奉为金科玉律，并使得咨询行业作为一个独立的产业开始发展。

　　很多人认为：“从一定意义上说，管理咨询业是詹姆斯·麦肯锡留给企业的遗产”。不过，麦肯锡在1937年去世的时候，留给继任者的却谈不上什么遗产，甚至可以说就是一个烂摊子。但使麦肯锡公司成为传奇的也正是他的继任者马文·鲍尔。

　　正是鲍尔第一次确立了麦肯锡公司的价值观和行为规范，他说：“我所关注的是为管理者提供管理上的建议，并以一个领先的律师行的专业标准去做。”需要说明的是，鲍尔正是哈佛的法学院毕业。同时，他还感到麦肯锡公司在有些方面与审计公司存在利益冲突，因此在1934年他当了麦肯锡公司纽约事务所经理的时候，就说服麦肯锡放弃了审计业务而专业搞咨询。看来鲍尔确实有先见之明，他在70年前就已经预见到了审计公司做咨询必然会面临巨大的问题。

　　鲍尔还为麦肯锡公司确定了工作的原则，它包括：应把客户利益放在增加公司利润之上；顾问应为客户的事情保密；应对客户诚实并随时准备对客户的意见提出质疑；只应接受对双方都有益并且自己可以胜任的工作。从刚毕业的学生中聘用能够学习如何成为一个好的解决问题的专家和顾问的人，这一个长久以来统治着咨询界的招聘政策，也是由马文·鲍尔所确立的。正因如此，很多人把鲍尔视为“管理咨询业之父”。

　　鲍尔留下的遗产还有很多，比如“合伙制”。麦肯锡实施的是全球性一体化的合伙制，公司一直以一种“合伙商行”的形式存在。因为他们认为，这样不容易受到外部市场和国际环境对组织结构的压力，不需要对外公布任何财务数据，这将确保公司的客观性和独立性。同时，他们还形成了独具特色的UporOut（要么提升，要么走人）的企业文化。公司不仅给客户灌输业绩理念，公司本身也坚持这样一套严格的业绩文化，“如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重，或不能得到你领导及客户的信任，你在这个公司里多呆一天时间，对其他表现很好的同事都是不公平的。”这套文化也被认为是麦肯锡的核心竞争能力之一。同样地，麦肯锡的这些做法已经成为管理咨询业的主流。

　　国际管理咨询业对麦肯锡的挑战

　　管理咨询业的历史是由麦肯锡公司开创的，管理咨询业的标准应该说也是由麦肯锡公司创立的。甚至可以说，管理咨询业的发展历史就是一部其他咨询公司不断挑战麦肯锡的历史。所以笔者今天在本书中，提出“打败麦肯锡”这样一个命题可能被很多人认为狂妄，或者说是“幻想”；但其实很多今天的咨询巨头在当初向麦肯锡发出挑战的时候，又何尝不被人认为是一种“幻想”？事实上，正是因为有了这样一种伟大的愿景，有了这样一种敢把皇帝拉下马的精神，我们现在才能看到管理咨询业的不断向前发展，看到很多同样声名显赫的咨询公司。通过对他们成长历史的研究，对探求中国管理咨询业公司的成长之道无疑有重要的借鉴作用。

　　麦肯锡迎来的第一个对手是他的“兄弟”——科尔尼公司（A.T.Kearney）。科尔尼公司介绍自己“成立于1926年”。事实上，在那个年代，科尔尼公司与麦肯锡公司就是一个公司。科尔尼的创始人AndrewThomasKearney作为一个会计和预算专家，是麦肯锡最早的创业伙伴之一。他当时负责的是麦肯锡的芝加哥分部，主要从事会计业务；由于不满纽约分部的亏损，科尔尼一直希望独立。最终，双方在1939年达成协议，正式分家：由纽约分部享有“麦肯锡”这个当时并不值钱的品牌并由鲍尔管理，而芝加哥分部则从此以A.T.Kearney的名义对外运做。

　　科尔尼公司首先挑战的就是麦肯锡那种“UporOut”的文化。或许是认为这样一种文化会给员工带来不安全感，科尔尼并没有这样的政策，因此也就被求职者认为是一个值得工作的好地方。有评论指出，与很多“冷酷的、尔虞我诈”的咨询公司相比，科尔尼是一个非常“人性化”的公司。在那里，咨询师可以得到更多的重视，或者说得到作为人应该有的尊重。科尔尼的前任中国区总经理朱伟无疑就非常认可这样的文化，他于1992年进入科尔尼，后任公司北京办事处首席代表；2000年5月离开科尔尼自主创业，2001年7月重新回到科尔尼。在接受《中国企业家》杂志采访，回答为什么可以重返科尔尼的时候，朱伟说：“这也体现了科尔尼的文化。科尔尼不会把出走的人当成背叛。我走之前跟很多的高级主管谈了，他们一直鼓励我，说如果你想出去你就去做，如果失败了，公司还是欢迎你回来。我一回来，大家都非常高兴。”朱伟的故事还没有结束，他于2004年又一次离开了科尔尼，出任罗兰贝格中国区的总经理。这一下让笔者不得不佩服科尔尼的文化，甚至产生了一种敬意。记得曾经有国内的一家咨询公司希望聘请我去做业务总监，但第一个条件就是“如果离开公司，则多少年不得再从事管理咨询业”；再联想到国内已经有咨询公司因为过去的合伙人另立门户，而最终闹上法庭，科尔尼这种开明的行为就不得不让人佩服。

　　20世纪50年代末期，马文·鲍尔就在麦肯锡提出了国际化的战略。1959年，麦肯锡已经开设了它的第一个海外办事处，可以说，麦肯锡那个时候已经在全球享有盛誉了。但是这个世界上总会有那么一些人，并不迷信权威，充满挑战精神。终于，在60年代，麦肯锡迎来了他“永远的敌人”——波士顿咨询集团（BCG）。

　　1963年，布鲁斯·亨德森离开ADL公司，从波士顿平安储蓄信托公司的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。亨德森一直致力于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具正是公司战略。在明茨伯格的《战略管理历程》一书中曾经这样评价：“在（兜售战略理论的）这些战略商店出现之前，咨询活动很少看重战略本身。麦肯锡公司有强大的管理定位，SRI这样的企业也发展了计划技术。但他们从未把战略当成他们的工作重点。这种现象直到波士顿咨询集团（BCG）出现之后才得到了改变”。所以，虽然大家公认麦肯锡是战略咨询领域的霸主，但事实上BCG才是第一家真正意义上的战略咨询公司。也正因如此，权威的《经济学人》月刊曾经这样评论：“在过去的数十年中，管理咨询业最具深远意义的概念变革是由在1963年创办了波士顿顾问公司的BruceHenderson发起的。”

　　在亨德森的领导下，BCG成为一家“真正的思想驱动”的公司。他们不断推出新的理论、模型，引领着世界的咨询公司乃至世界管理思想的进程。他们推出的第一个模型是“经验曲线”，而真正使亨德森和波士顿顾问公司成名的模型是在1970年提出的增长／市场占有率矩阵，即众所周知的波士顿矩阵。另一方面，亨德森又具有一个推销员的闯劲（有趣的是，他确实做过一名圣经推销员）。为了使这些思想广为人知并扩大公司在客户中的影响，他给企业不断邮寄他称为《管理新视野》的短文。他甚至以公开信的形式给尼克松总统和卡特总统邮寄过他的《管理新视野》。虽然这可能并没有引起总统们的注意，但是却引起了美国企业界的关注。BCG这个一开始只有一个人的公司，很快声名雀起，最终与麦肯锡分庭抗礼。咨询行业有一个公认的特点，那就是优秀的咨询公司从来不会做广告来推销自己；那么，BCG这种迂回推销、思想驱动的方式无疑值得中国的管理咨询业借鉴。

　　应该说，BCG对战略咨询领域还有一个贡献，那就是为自己培养了一个“敌人”——贝恩公司。同时，“敌人的敌人并不一定是自己的朋友”，贝恩公司很快也成为了麦肯锡难以忽视的对手。从此，战略咨询领域进入了三足鼎立的阶段。贝恩公司的创始人贝恩是亨德森的校友，于1967年正式加盟BCG公司。当时，贝恩毫无经验；但不到2年，他的薪水就达到6位数；而不到6年，他就开始与亨德森争夺公司的控制权，并在失利后带走了几个顾问，于1973年正式成立贝恩公司。亨德森后来在信中这样写道：“1972年，贝恩竭力劝我任命他为总经理和首席执行官，那时我还没有退休的打算。他所要求的都得到了满足，而且还不止这些······他离开纯粹是为了集中力量进攻我。”

　　但不管怎样，贝恩对BCG甚至是麦肯锡的进攻无疑是卓有成效的。从1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50％左右。这一切可能源于贝恩从一开始就为公司确定的战略形象：“贝恩就等于结果”。贝恩公司认为自己是一家注重成果的公司，它所提供的服务并非仅仅局限于提供建议和方案，它还进一步帮助客户实施建议和方案。为此，他们强调与客户建立非常密切的关系，甚至希望客户向他们提供更多详细的机密的信息；同时，为了让客户放心，公司也承诺，在一个行业中只为一个公司出谋划策，而不同时为他的竞争对手效力注2。这样一来，客户一旦接受了贝恩的服务，双方就会在长期内结成一个利益共同体，贝恩也将因此获得源源不断的咨询费用。这种方法在贝恩被称为“关系咨询法”，而这种独具特色的竞争策略无疑给我们很多启示。

　　战略咨询领域一直是由美国公司开创并一直由美国公司占据着主导地位。在欧洲唯一能与之形成抗衡的恐怕只有德国的罗兰贝格公司（RolandBerg），在该公司的介绍中，也认为他是战略咨询巨头中唯一源自欧洲的公司。该公司由罗兰贝格于1967年创立。不过这个公司的成立又得“感谢”BCG，因为罗兰贝格也曾经是BCG的顾问。

　　罗兰贝格在他30岁的时候创立了这家公司，当时公司事实上就他一个顾问，但很快就以超过18％的年均增速高速发展，最终成长为今天的咨询巨头。面对着美国咨询公司的“大举入侵”，罗兰贝格在本土市场扞卫了欧洲咨询公司的尊严。2002年，他在德国的咨询收入将近4亿美金，仅次于麦肯锡，却压倒了包括BCG在内的一大批美国咨询公司。

　　特别想说明的是，罗兰贝格有一套非常有特色的咨询报告“模版”，因此只要是他做的PPT，业内人士一眼就能看出。这也是国外咨询公司在表现形式上的一个优势所在，比如下面的这个模版就是罗兰贝格常用的，也被国内咨询公司经常引用的表达方式。笔者注意到，国外咨询公司都有自己独特的PPT风格。麦肯锡据说甚至有一个专门的视觉支持部（VA）负责绘图，以保证公司出品的PPT非常具有表现力。而中国的咨询公司，由于通过各种途径、不断获得国外咨询公司的报告，绘图的水平在近几年也有所提高。但总的来看，还是东施效颦，比较杂乱，可能今天用麦肯锡的模版，明天又用罗兰贝格的模版，给人感觉既不统一，也不专业。