关于跨国公司人力资源本地化问题的研究

　　现今市场竞争剧烈，并且随着国际经济一体化，公司人力资源的管理遇到了新的挑战。国际性的公司人力资源管理面临着国外员工的招聘、培训、薪酬和工作生活质量等方面的特殊问题。企业为了更加充分地利用国外的资源优势，就必须对其他国家是行直接投资，建立独资企业或合资企业。这些业务范围在地理空间上超越一个国家用公司就被称为跨国公司。

　　跨国公司指的是在多个国家设立子公司，并在整个世界范围内获取和分配资金、原材料、技术和管理资源以实现企业整体目标的公司。

　　一、跨国公司人力资源配置的主要模式

　　公司人力资源是当今社会重要的资源，是现代经济增长的主要因素。在日趋激烈的全球竞争中，跨国公司愈加重视公司人力资源，纷纷将公司人力资源管理纳入公司全球战略管理体系之中，花大力气引进、培养人才，创新公司人力资源配置模式，以实现公司全球战略目标。目前，跨国公司人力资源配置模式主要有母国化和本地化等模式，其中本地化模式正成为潮流和趋势。

　　1.公司人力资源母国化模式。

 　　即跨国公司根据国外子公司发展的需要，外派母国人员，将其安置在子公司的主要管理岗位上，经营管理国外子公司。这种模式在跨国公司国际化经营的早期阶段较普遍，当时跨国公司数量较少，跨国公司国外分支机构也少，直接外派人员对母国和母公司影响均较小。这种模式的主要优点是外派人员与母公司人员基本不存在文化背景上的差异，其对母公司的战略计划和目标理解深刻，能较好地执行母公司计划和战略，有利于母公司对国外子公司的控制和保持各子公司政策的一致性。缺点是外派人员成本过高，外派人员与东道国人员存在文化背景上的差异，易产生文化冲突。另外，外派人员对东道国的政治体制、经济环境、消费者习惯不甚熟悉，难以应对东道国复杂多变的环境，不利于与东道国当局和民众建立良好的合作关系及子公司在本地的拓展。随着跨国公司的扩张，国外子公司数量的剧增，市场环境的变化，以及信息技术的发展、管理技术的提高，这种模式现较少采用。

　　2.公司人力资源本地化模式。

　　即跨国公司基本不外派人员到国外子公司任职，而是就地取材，培养和任用东道国本国人才担任子公司主要管理岗位，经营管理子公司。对于本地化的程度，我们通常可用东道国管理人员在公司管理人员中所占比例或关键岗位东道国人员的比例来衡量，这两个比例越高，公司人力资源本地化程度也就越高。这种模式的优点是跨国公司能以相对较低的价格招聘到当地优秀的人才，成本比较优势明显。另外由于任用的本地人员语言、文化背景的一致性，对东道国政治体制、经济环境和社会文化十分熟悉，可消除了文化上的隔阂，防止文化冲突，促进员工间的有效合作，提升公司的内部凝聚力，降低公司内部组织成本和各种有形和无形的委托代理成本。另外，任用本地人员还可有效减少东道国当局的抵制，易与东道国当局形成良好的合作关系，有利于子公司在当地的发展。由于上述优点，公司人力资源本地化模式受到越来越多跨国公司的青睐，成为当前跨国公司人力资源thldl.org.cn配置的潮流和趋势。

　　二、跨国公司人力资源管理本土化是个艰难而反复的过程

　　1、文化的差异是公司人力资源本土化的最大困难

　　文化作为一个环境中人的“共同的心理程序”或者“共同的行为模式”具有不可间断的继承性和延续性。每个国家的社会传统、价值和信念都有深远的文化渊源且具有绵延不断的惯性，他广泛而强烈渗透于每个人的思想观念和行为方式中。我国是一个文明古国，传统文化渗透力非常强，使得我国的文化地外来的抗拒也强。文化差异的客观存在，势必会在企业中造成文化之间的冲突并使企业经理人员与员工在心理上形成“文化休克”的反应。另外，跨国公司的企业文化强化了原有的文化差异，使来自不同民族的员工之间的固有文化的鸿沟越来越大。企业文化不是减少了民族文化差异，反而保持甚至强化了员工的民族文化，使各自的文化差异更明显。没有统一的理念，就不可能形成核心企业文化，削弱了企业的凝聚力和竞争力。在不同的文化背景下，就容易形成种族中心主义。一般人们都认为自己国家的经理要比外国的经理来得聪明能干，而全球战略要求组织与个人具有全球化的心理定向，拥有全球化共识，能与不同文化背景的人协调共识，而非处处与人竞争。因而缺乏全球化心理定向的组织会主观上阻碍管理本土化的实施。

　　2、跨国公司与中国本土人员的发展目标不一致。

　　本土化经营理念的核心，就是要对瞬息万变的海外市场作出快速反应，使跨国公司人力资源的海外决策更科学合理。但由于长期受本土文化的浸润及教育模式、政治、管理体制等方面的影响，一些本土高级管理人才的理念和公司的理念和目标以及办事风格有极大的差异。克莱斯勒解雇刘小明，并不是刘小明在中国区的业绩不好，相反，刘小明在职期间将一个亏损的公司做到了近30亿的市场。克莱斯勒解雇刘小明的原因主要就是刘小明采取了极其极端的本土化政策，与克莱斯勒的全球化战略有比较大的分歧。

　　同样也有本土化经理辞职的情况。曾任微软(中国)公司总经理的吴士宏女士，她在自传《逆风飞扬》中写道“我来微软是为了一个理想：要把微软中国做成中国微软，而对于总经理，公司的期望其实只是销售业绩。总经理是被用来只管挣钱的，沾不上中国市场策略”。可以看出，员工个人的目标与公司的目标已经偏离，吴士宏最终离职。

　　公司对本土化经理的解聘以及本土化经理的辞职极大地阻碍了跨国公司人力资源本土化战略的进程。

　　3、跨国公司的人员流动非常频繁

　　根据有关统计中国三资企业员工流动率一直在14-17之间，有些企业高达30。人员的频繁流动会给企业带来很大的负面影响。致使企业劳动生产率下降、企业形象受损，影响了企业竞争地位。跨国公司的中国雇员流动频繁的原因很多。（1）不适应公司的理念。由于员工与公司有着不同文化背景，存在着文化的冲突，从而导致理念的相互背离。（2）中国文化源远流长，在短期内清楚地了解中国文化的内涵是比较困难的。跨国公司总部或其在中国的高级管理人员对中国文化不了解或知之甚少，在启用中国本土人才时，不了解中国民族文化，不尊重中国民族文化、民族感情及个人的自尊，强行推行其价值观，甚至因此歧视中国人，就会不可避免地导致双方的文化冲突导致对本土人才产生认知差异、不信任或歧视。这种情形给本土管理人才带来的结果不是缺乏决策权，就是遭遇解职或被迫辞职。1995年以来，微软在中国的高管人员，从杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏到陈永正，在不到10年的时间里，竟然有五位中国区“主帅”进行了“交接仪式”。微软总部认为微软在中国的市场开发不力，而事实是微软开发不力与这些本土“主帅”们的决策权有限不无关系。（3）玻璃天花板效应。一般的跨国公司人力资源的高层管理人员都是从母公司外派的，中国雇员在做到一定职位之后，很难再升迁。事实上，越到高层，个人的晋升越要依靠其在公司乃至在业界的关系网。本土人才不具备这样的先天优势。这削弱了许多国内经理人员对公司的忠诚度。当该经理不能在公司实现个人价值的时候，他就会跳巢，寻找更好的发展空间。