战略管理学中设计学派分析

　　战略管理学作为现代管理学的核心理论之一，在理论不断丰满的过程中历经了多种思维和理论的演化，到现在形成了被多数人所认同的包括设计学派、计划学派等在内的战略管理10大学派。其中，设计学派、计划学派和定位学派主要关注战略管理学应如何明确地表述而不是战略形成中的一些必要工作，所以被称为说明性战略管理学派。

　　本综述立足于设计学派，从该学派的起源、主要观点、局限性和适用环境等角度详细梳理和阐述，形成整个学派的理论知识体系。从中小企业的战略管理学出发，依据设计学派的理论，为我国众多的中小企业战略管理学提供了依据。战略管理学还处在一个国外理论的引进阶段，国内的战略管理理论和实践都尚在一个初级阶段，还没能形成自己的方法和体系，在实践上还缺乏适合中国自己的战略管理学理论指导。战略管理学分为很多的学派，各个学派之间相互联系，组成了战略管理学。其中设计学派的分析更具特色。

　　一：学派起源

　　根据Hoskisson和Hitt总结，战略管理学理论的发展可以分为：早期发展、产业组织、组织经济学、资源基础观4个时期。到后来，使设计学派真正推广开的是Learned、Christensen等人编著的《经营策略：内容和案例》一书，该书最全面、最清晰地阐述了该学派的主要思想，也成为了该领域内的最流行的基础教科书。“战略”己广泛地用于复杂的行政管理或工商管理实践。

　　二：主要观点

　　设计学派是战略管理学各学派的“前辈”，之后第二阶段的各个描述性学派几乎都是在设计学派等三个说明性学派的基础上继承和发展并融入和放大某个或某些因素，比如企业家学派就是放大了战略制定者作用而相对弱化了其他的因数。设计学派是战略管理学由经验向理论、由个别向一般进化的过渡阶段，它既糅合了很多经验型的认识，又夹杂着某些定量化的分析工具。

　　下面就从前提条件、战略制定者等几个角度分别对设计学派的主要观点进行综述。

　　1、关于前提条件

　　若干基本前提构成了设计学派的基础，其中一些前提是十分明显的，而另一些则是隐含的前提条件。Andrews(1971)构建的SWOT战略分析框架认为，只有能利用自身强项去开发使用环境中所存在的机会，同时能够隔绝威胁和克服自身弱项的企业才可以获得竞争优势。明茨伯格等整合了安德鲁斯的观点，在《战略历程：纵览战略管理学派》一书中提出了设计学派的7个前提条件。具体包括：

　　（1）战略管理学形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。 

　　（2）进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家。

　　（3）战略形成的模式必须保持简单和非正式。

　　（4）战略应当是个性化设计的最佳成果之一。

　　（5）只有战略成为一个完整的观念时，设计过程才算结束。

　　（6）战略应该是明确的，为此它必须保持简单。

　　（7）只有当这些独特的、内容丰富的、明确而简单的战略完全制定好了之后才能被贯彻。

　　2、关于制定者

　　设计学派要求战略管理学制定者（通常指CEO）有战略制定的绝对权力和力挽狂澜的魅力；战略管理学完全是CEO的创造性活动。战略管理学一经通过，接下来就应该被完全彻底的贯彻，无论对错是非。

　　3、关于战略管理学制定模型

　　设计学派的基本模式的着眼点是内外环境的评价，即从分析组织的内外变量着手继而得到战略管理学，然后再加以优化，最后予以执行。设计学派基本模型：由外部评估和内部评估分别生产关键成功因素和特色竞争力，二者综合成备选战略管理学，在社会责任和管理价值两个“夹板”的夹逼（评估和选择）下形成最终战略管理学，付之实施。Prahalad和Hamel提出，核心竞争力是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力，具有延伸性、价值性和难以模仿性3个特征。

　　4、关于匹配

　　经济战略管理学就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇与限定条件之间的匹配（Andrews，1982)。“确定匹配”（establishfit）是设计学派的座右铭。“匹配”对于设计学派的意义不言而喻；下面我们分两个角度（外部和内部）综述战略与外部环境、战略与内部组织的匹配。

　　战略与环境的匹配

　　战略管理学研究的实质是“配合性（alignment）”，即使企业的资源与外部环境所提供的机会和威胁相配合，战略只是作为使企业内部条件与外部环境相连接的中间环节。此时，设计学派所研究的外部环境应该具有如下几个特点：

　　1）外部环境相对稳定，不确定性较低；

　　2）产业环境易于分析，并可以较清晰的界定出机会和威胁；

　　3）外部环境与内部资源有共性之处，即内外二者具有匹配的可能。Barney认为从一般的资源概念入手，最终分解出导致竞争力差异的战略性资源。

　　杨锡怀等学者在研究战略管理学中的匹配问题时认为，在战略与外部环境的匹配时要将产业环境作为首要考虑因素，注意市场结构或产业结构对制定企业竞争战略的影响，此外还要关注战略与产品市场生命周期的匹配。企业发展前途的不确定性增加，使得企业得走一步看一步要冒巨大的风险，必须要有一个纵观全局、系统考虑、具有全局、前瞻性的打算和安排—企业战略管理学，来指导企业以后要走的路。与大企业相比，中小企业的技术创新无论是在量上还是在质上往往体现出相当高的水平。此外，霍弗尔（Hofer）曾建议说，在构造战略管理学thldl.org.cn理论的过程中应以权变理论为指导，并指出决定企业战略的最主要的变量是产品市场生命周期，并提出了在产品生命周期的不同阶段所应该采取的战略。安索夫（Ansoff）在寻求战略成功的普遍法则时得出，只有当企业的战略行为与其外部环境达到最好的匹配时企业才能获得最大的利润，并将此结论称为权变战略成功法则。此外，他还进一步指出，动荡程度不同的环境需要有不同的战略行为与其相匹配：如果战略行为低于环境动荡水平的要求，无论企业采用什么样的竞争战略也都难以满足起码的要求；相反，如果战略行为超出了环境动荡水平而不适应环境的要求也要以失败而告终。

　　另外，国内学者干秦则认为设计学派将环境看作配角，认为对这一因素只要在战略中做出一些说明就可以通过了，而并没有把环境看作是与战略相互影响的主要因素。

　　战略与组织的匹配

　　关于战略与组织的匹配，钱德勒早期研究杜邦、通用等企业案例时发现，随着企业的逐步做大，组织结构也发生了相应的变化；因此，他得出了这样的结论：战略决定结构，结构服从和跟随于战略。Teece把演化经济学的企业模型和“资源观”结合起来，提出了一个“动态能力”战略观的框架，这一框架由3个关键要素组成：组织过程、位置和发展路径。

　　Wernerfelt主张实行动态的资源管理，企业的资源和产品的联系可以通过“资源—产品矩阵”来表现，强调多元化应该循序渐进地进行，让企业充分利用已有的资源支持，以降低多元化的成本。

　　吉尔布莱斯（Gilbreath）等针对战略与结构的配合提出了更具体的指导原则：

　　1）单一业务和主导业务的公司应当按照职能式的结构来组织；

　　2）进行相关产品或服务多样化的公司应组织成事业部的结构；

　　3）进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司应组织成复合式（或控股公司）的结构。

　　波特（MichaelE.Porter）在提出成本领先战略和差异化战略时也列举了这两种战略在企业组织上所对应的不同要求。简而言之，总成本领先战略要求有“机械式结构”与之配合，而差别化战略则要求有“有机式结构”与之相匹配；只有战略与组织结构达到最佳配合时才能使战略达到它的目标，产生最大的效。