中小企业信息管理的“秘密诀窍”

 　　现今的世界呼唤管理行动纲领的新版本。我们的企业家看似已经找到了一个全新的版本---ERP+BPR，他们遐想着这个来自于西方的灵丹妙药能够解中国企业的病灶，这一功绩是应当归功于中国的管理软件业与IT咨询业共同推动，但是结果总是比预想要相差一段很大距离，几年下来，虽有些许建树，但大多夭折。这引发了一个深层次的探讨，企业信息管理的道路是否走对了？

　　这是一个本不应该提出的问题，可失败的太多却不由得使人联想是否错了，这看似杞人忧天，可事实上却是一个非常严肃的问题，"信息化的方向错了吗？"，一定有人回答，"信息化的浪潮汹涌澎湃，无法阻挡"，这让人还能够说什么呐、只能够认为它是对的，那么是"路走错了吗？"，当你提出这个问题的时候，答案已经就在眼前，ERP+BPR的传播方式的本身出现了一个非常大的误区----何谓再造，是为推动ERP的实施来开展再造，还是为推动企业适应市场、适应客户经济(哈默博士观点)来开展再造，不言而喻，一切的功利性在"+"号中都已表露无疑。

　　中国计算机用户曾经登载了一篇《BPR决定一切》的文章(在此引用文章只是作探讨)，它在总结了一些企业的重组经验后，归纳了在企业信息管理thldl.org.cn中，BPR在与信息化结合过程中的四点核心：

　　1.在企业信息管理中，统一财务，整合集团的供应、采购资源，从单打独斗转变成团体作战，对分支机构进行统一设计、财务进行统一后，有效降低了资金占用率。

　　2.在企业信息管理中，进销分离，消除"吃回扣"、"黑洞"现象，并在ERP系统上进行业务操作，所有数据透明化，避免了以上漏洞发生。

　　3.在企业信息管理中，建立"面向市场的快速反应体系"。传统的计划经营是从生产到市场的操作流程，已经适应不了当今市场需求的快速变化。大型企业经过BPR咨询后建立一套从市场到生产的业务经营模式，借助ERP系统，根据系统反馈的合同多少，再决定生产什么产品，生产多少产品。又举例说：山东阿胶在全国有1万8千多家终端药店，通过信息系统总部可以实时了解每个终端药店的库存、销量，并根据市场反馈，通过远程签订合同，转到生产计划处，如发现缺货，再及时进货并生产，完全做到了面向市场的生产经营，免除了以往"拍脑袋"生产的盲目。

　　4.在企业信息管理中，破除以往按级别请示的管理方式，推行扁平化管理。扁平化管理把公司简化为管理和业务两级关系，并明确规定每个岗位的责、权、利，消除业务上的"扯皮"、"踢皮球"现象。

　　这四点都不是哈默所要获得的本意，它不是彻底的、也不是根本的、上述所谓的"变革"都是对于基础管理的一种强化和简单的调整，它不是真正意义上的BPR，它的最核心点是根本没有一个企业战略的核心指引，所有的调整只是为达到运作效率提高、管理强化。事实上，这四点所有的提高和改变，不经过"上述的调整"、而只通过软件的客户化也同样能够达到效果。如果我们的企业认为扁平化就是BPR，那么只能是"推翻了一位老黄帝、又来了一位小黄帝"，它不会起到变革所带来的应有效果，但是改总比不改好，国内企业内部机构之间的臃肿与杂乱无章，是已经到了必须改变的地步，取消掉因人设岗、取消掉因机构设岗，而代之以因流程设岗、代之以组织的扁平化，这是提高企业运作效率的极佳方法，它本无可厚非，但是当我们看到驱动这些改变的力量并不是因为市场和竞争的驱动，而是来自于一个管理软件的驱动的时候，而企业的流程变革只是一块被人使用的花布的时候，这怎能不让人惊呼，这条路，大错特错了！我们今天所看到的那些需要BPR才可以使用的软件，都是建造于80年代和90年代初期的软件，都是上个时代的产物，它追求规则、追求适应性(软件在全球贩卖)、追求企业运作体系间的联动、但是它并不追求一个适应市场的流程而建造的体系。如果我们的扁平化是为这样的软件而改造，那么它的作用只是一次适应ERP的管理改良，它已经是被曲解后的"变革"。

　　不难看到，中国企业信息管理的两极特征，一种基础管理扎实的超前的市场化运作和机动性极高的企业系统，一种就连传统的管理都无法做好的企业系统。在这种状况下企业都必须根据自己的状况学而后思、思而后行，选择最适合的方式开展变革，而不是让ERP的思潮影响我们的变革，因为ERP永远无法达到变革的目的，如果仅依靠它来实现变革，那么你的企业要么变成了ERP的机器，要么连机器都做不成，这是因为许多软件，不进行所谓的BPR(让企业适应软件，尽管软件并不优化，也不适应国情)，那么它是一步也走不动，就连BPR之后它也依然有着至少百分之几十的内容无法使用，所以ERP+BPR的逻辑并不再美妙，它是一个无形的深渊，有多少企业已经栽了下去。难道企业还要继续为这种无休止的ERP+BPR逻辑而继续吗？