烟草工业企业应从6个方面落实全面成本管理

　　要想在新的一轮竞争中处于不败之地，我国烟草工业企业必须开源节流，实现企业利润的增长和成本的不断降低，不断提升企业的价值。介于烟草行业的特殊性，开源即争取产销量计划，提升产品结构，实现企业利润的大幅度增长。节流，即加强全面成本管理，提高成本的控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。全面成本管理是企业永不枯竭的利润源泉。

　　所谓实施全面成本管理，是指实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制。所谓“全过程”，即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、财务等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益：“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制：“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系。在企业的生产经营活动中，大到企业的每一项重大投资，小到每位员工做的每一项作业活动都直接影响到企业的成本。因此，企业的每一位员工，都要牢固树立成本控制的意识，增强成本观念。在保证质量的前提下，“人人讲成本，事事算成本”，将增加产出减少投入提高成本经济效益的思想，自觉地贯彻到日常的活动中去，在全面成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，科学地进行成本预测，正确从事成本决策，有效地实施成本控制，把节流工作贯彻到实处。

　　在烟草企业内部，实行全面成本管理，应从以下几个方面实施成本管理和控制工作：

　　一是严格控制设计成本。

　　对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。一个产品成本的80%左右决定于设计阶段，因此企业要将设计成本的控制工作作为全面成本管理的重中之重。首先研发中心的每个技术人员都要树立成本控制的思想，克服高配方、高包装、高投入的错误理念，从设计阶段开始就考虑工艺、制造、原料采购、配方组成、包装等方面的成本控制。在设计新牌号卷烟时，首先从战略角度统筹考虑卷烟牌号的市场定价、工业企业的调拨价格、烟叶配方的组成、包装材料的使用、生产工艺、选定的目标市场、消费者的需求、营销策划等多方面的因素。在设计前，根据新产品的市场定价，产品的目标利润，再倒推出产品的目标成本，进而确定卷烟的叶组成本和材料成本。在设计阶段还要充分做好成本分析工作，在产品设计出来后，各部门要利用价值工程原理，重新审视外观、品质、工艺、工序的增值性。在具体设计时，对有些规格的卷烟通过提高烟梗和白勒烟的使用，实行辅材通用，原料共享等途径实现成本的降低。

　　二是控制采购成本。

　　作为多点生产的烟草工业企业采用集团化运作的模式，应当充分实现资源的共享，不断整合供应商，实行原料和材料的规模采购和材料的配套采购。在采购过程中，对于材料采购环节按照生产的需求通过制定再订货点，努力实现材料的零库存管理，以降低材料的储存成本。另外，采用招投标、比价采购等方式选择提供优质低价产品的供应商，进一步实现采购成本的降低。

　　三是控制生产成本。

　　在生产环节，有效解决集中生产和市场订单生产之间的矛盾，提高生产过程的连续性，通过优化资源的配置，促进生产要素合理流动为重点，统筹技术和全面成本管理等手段，促进生产组织体系的协调流动。根据按需组织生产的原则，各成本中心应从价值链角度，采用流程再造和作业管理的思路，分析成本产生的前因后果将生产作业细分成增值作业和不增值作业，尽量消除不增值的作业，提高增值作业的效率。在多点生产的集团化运作模式下，为实现产品的生产成本最优，可从以下几个方面实现产品的生产成本最低：

　　（1）采用目标成本的管理思路，制定各卷烟规格的标准成本和定额成本。分析产品的实际成本，比较实际成本与标准成本的差异，针对差异部分实施持续改进，不断实现成本的降低。具体的基础工作是不断完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，建立健全核算台账，成立责任中心，明确全面成本管理职责，严格按照全面成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一台设备，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级级抓，一环扣一环；指标分解到哪里，考核量化就到哪里，真正把每一项责任成本核算工作落到实处。