股权投资后续管理的八大难点详解析

　　股权投资后续管理（主要指非全资子公司），在实践中存在着诸多难点，如果不加以系统解决，不仅会导致并购失败，甚至也会拖垮原本良性发展的集团？

　　难点一：股权投资重视难

　　企业并购活动最常见的问题就是“重投资、轻管理”。

　　首先，股权管理与企业管理虽然有共性，但更有相当大的差异性；

　　其次，股权管理有着典型的高收益和高成本特点，但高收益难以在短期内体现。因此经常是“蜜月期”之后，就逐渐“冷落”新人，而更偏重自有的、已有稳定收益的业务。

　　同时，大多数企业普遍在股权投资thldl.org.cn的后续管理上缺经验、缺机构、缺人才。对于被并购企业，往往委派集团原有管理人员兼任董监事，专注度不够。

　　解决之道在于建立一支强有力的股权管理团队，形成股权管理体系。

　　难点二：股权投资合作难

　　股权管理与企业管理差异的根本原因在于股东构成的多元化，而股东之间的协同合作、平衡博弈就形成了股权管理的又一大难点。这种合作体现在两个层面：法人治理结构层面和企业日常管理层面。

　　上汽集团与美国通用在长达10多年的“幸福婚姻”中沟通良好。在董事会上，双方董事充分讨论审议提案，虽有争议但都以大局为重、以合资公司的整体利益为重、以双方长远发展为重；在日常管理中，双方股东作出特别规定：双方派遣管理人员吵架不得当着员工的面，关上门可以尽情吵，不伤和气且一致对外。

　　难点三：股权投资控制难

　　往常股东各方为了在合营企业取得控制权、参股企业想增加话语权，无不是使尽全身解数，明争暗斗。通常的解决方案如下：

　　首先，对于被并购企业，要掌握住市场、关键技术、核心原料或零部件，甚至融资通道等“命门”；

　　其次，全盘考虑，抓大放小。在控制权上，重要事务必须寸土不让，甚至实施主导，无关紧要的事务权无需锱铢必较；

　　不过，在竞争激烈的严酷生存环境中，如果某位股东真是一盏明灯，能指引被投资企业前进的正确方向，那么其控制力与话语权的提升是毋庸置疑的。

　　难点四：股权投资管理难

　　从德国戴姆勒·奔驰公司和美国克莱斯勒公司“联姻”九年、却以“分手”告终的曲折历程中，不难看出并购后续股权管理的确属于世界级难题。

　　从国内企业最常见的“后并购”管理问题来看，大致有如下对策：

　　首先，企业集团应准确评估自身整合能力，不宜盲目多元化或全球化，否则将由于战线过长、顾此失彼，而使被投资企业深陷“管理泥潭”，甚至拖垮整个集团；

　　其次，对于跨国界跨行业的文化理念冲突，可试用“一国两制”等方法，不可强行统一；

　　第三，对于派驻管理人员的管控，则首先要做的不是“管”，而是强有力的“支持”。这种支持包括：派驻力量的充足、日常指导帮助、定期实地巡查、尤其是重要问题的协助解决。其次才是“监管”，如业绩考核、定期述职等等。