解析物流项目管理应避免的10大误区

　　随着物流产业的高速发展，项目管理这种当今世界上较为先进的管理模式逐渐在物流行业中得到广泛的应用。项目管理在世界各地、在多种产业应用都非常之广泛，特别是建筑、IT、制造、政府等，此时的项目管理，项目无处不在，不管大小，都可称之为项目，大到航天工程（比如中国的嫦娥工程）、三峡工程、申奥、申博等，小到购买一件物流，企业的小小预算和计划……

　　项目管理制引入物流行业是在近5年左右的时间，被物流界所认可却是在近两年时间。起初，物流公司只是模糊的认识和理解，并没有完全按照物流项目管理的理念和流程去管理物流项目，甚至停留在原始的营销管理或者传统的管理模式。大部分物流企业组织管理架构中并没有物流项目管理的职能和设置，没有项目部，组织架构的重叠和垂直化（金字塔式）是造成项目管理发展的最大障碍，物流项目管理要求组织管理架构的扁平化和横向化，因此又充分体现人性化！

　　在物流界做项目管理多年，从部分企业和部分物流项目中总结分析了一些在物流项目管理中思想观念上容易陷入的误区，希望能够抛砖引玉，引发广大物流界的同行更多的思索和讨论。

　　应避免的十大误区

　　误区1：物流项目管理别的企业能做我也能做。

　　分析：这是相当错误的一种思想。能否实施项目管理制完全取决于企业的性质和企业的组织管理架构，甚至是企业文化和管理理念，就目前国内民营物流企业而言时机还不成熟，尽管有相当多的老板想尝试，但大多以失败而告终，结果严重怀疑项目经理的能力甚至职业道德问题。老板要有这种先进的管理理念才可以，首先对企业组织管理架构做调整，并有一定的决心才行！属于一把手工程。企业不上一定的规模、不走出家族式模式或者不能对目前物流市场有充分的认识都是很难做到物流项目管理制。

　　误区2：营销人员就是项目经理，就可以做项目经理。

　　分析：营销人员是不是项目经理，能不能完全胜任项目经理这个角色的，可以对照上述项目经理所具备的能力就明白了。实际上大部分物流企业的做法是，某个营销人员在找到某个物流项目的同时就成了该项目的项目经理，当然，他能够具备这种能力就好了。其实项目经理是由公司高层领导集体研究决定而定的，是有一定授权的，其权力仅次于总经理或者直属董事会领导，对人才、资金等资源有调配的权力。

　　误区3：物流项目就是项目经理的事情，或者是市场营销部经理的事情，与大家无关，与其它部门无关。

　　分析：这样做本身就在企业内部“人为”地制造了不和谐的因素，更不利于沟通交流，项目管理一个跨部门、跨职能的团队，其项目成员是分布在各部门各岗位的精英所组成。物流项目管理thldl.org.cn是大家的事情，是整个公司的事情，不是哪个人的事情。

　　误区4：物流项目需求分析阶段的简化或者直接省去。

　　分析：项目需求分析是项目流程第一步重要的环节，是不能简化和省去的。有些物流公司在获取一个物流项目的同时就匆忙地报价，而不去做科学详尽的全面分析，最终造成对物流项目判断失误。物流项目报价越早，死亡的就越早，招标性的物流项目也不能太急于报价，也要给物流公司充分的时间去做报价体系的整合。以价格为唯一目的招标项目，不做也罢。